素质模型及应用培训

素质模型建立与应用本次培训课程设计目的•让参训者了解素质模型的基本概念•让参训者了解建立素质模型的方法•让参训者国内外其他企业素质模型案例分析•让参训者了解素质模型在人力资源管理领域的应用内容A.素质和素质模型的概念及作用•什么是素质和素质模型，及其历史背景•素质模型引入的重要意义B.素质模型建立的步骤和工具•建立素质模型的步骤•关键事件访谈法介绍内容C.素质的分类、素质辞典及案例分析•素质辞典•通用素质能力•职业序列素质能力•职能序列素质能力•关键岗位素质能力•领导力素质模型•国内外知名企业素质模型案例D.素质模型的应用•素质模型在职业等级体系设计中的应用•基于素质能力的人员招聘系统•基于素质能力的人员评估及发展•素质能力与培训系统•从素质能力评估分析组织差距•素质能力在绩效管理体系中的应用•素质模型与企业文化人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3A.素质和素质模型的概念及作用•什么是素质和素质模型,及其历史背景•素质模型引入的重要意义素质模型的别称•素质模型•胜任力模型•资质模型•能力模型•素质能力模型•CompetencyModel素质能力的定义•纯粹的、狭义的“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”•素质是可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及特殊情况下个人的个性特征的组合，这些素质能够导致个人绩效优异或者普通•素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期•社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系，但发现关联度并不高；同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功；但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效，并且不会偏向某个特殊人群•80年代–素质模型被应用于绩效管理和360度评估•80年代和90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方面素质及素质模型的发展历史哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动•著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(Dr.DavidC.McClelland)被公认为素质模型的创始人，并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上•1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上，发表了《测量素质而不是智商》的文章。这篇文章被认为是发起了“素质运动”。•在文中，麦克里兰教授经过研究指出：智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等，并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士，麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。•麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点，这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。越来越能通过学习获得个性特征与个人动机可以预测长期成功，长期积累形成，人员筛选重点知识技能社会角色和价值观工作风格与个性特征个人动机/动力对绩效优异者是必要的,但不能保证高绩效，可通过培训和学习获得自我形象McClelland把人所拥有的“能力”划分为多个层次不同层面的能力在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。冰山模型代表“能力”的不同层次不同层次“能力”举例•知识–会计、市场营销、工程、法律、商业英语、政府政策•技能–机械操作、制定预算、打字、谈判、计算、沟通、产品设计、质量评估•行为–冒风险、团队合作•性格特征–诚实、遵守道德、自信、自我调整企业素质模型的定义•通过特定的技术手段，找出企业完成特定工作所必须具备的能力素质组合，并界定素质的定义、行为表现、水平等信息，从而形成某一类型职位的能力素质结构，称为素质模型。•通过汇总整理，可以形成公司自己的素质辞典或素质模型使用手册素质模型举例某企业中高层管理人员的通用素质模型一共有8条，每条里有定义及具体的行为指示敬业精神在职责不清晰时，主动承担职责可观察、可佐证判断、可培养引导、与个人及组织的高绩效紧密相关不去判断动机、不同性格的人都可以做到（因其是通用素质要求）素质模型（至少是其重点）不是一成不变的，它要反映企业在不同发展阶段的重点为下属设立高标准，奖励下属的敬业和尽职尽责精神在公司快速发展、正在对制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较第一层次：能力素质•名称•定义第二层次：关键行为•是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标•包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准•对关键行为指标的不同水平进行界定：–优秀表现（高）–良好表现（中）–较差表现（低）完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构素质模型举例－某企业管理人员素质模型（第一层次：包含10项素质）1．信守职业道德2．战略性思考3．抓住机会4．倡导和领导变革5．将战略转变为实际成果6．激发共同目标7．说服和影响力8．建立伙伴关系9．适应能力和心理承受能力10．持续学习素质能力描述举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）1.营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩2.经常向员工或其同事征求意见并分享信息3.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点4.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点5.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进6.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。素质能力分级举例（续）有效性评分标准：（第三层次）（鼓励公开交流思想和知识）优秀•在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团队组合)以支持业务沟通的需要。………………良好•建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。•经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）•……………需要改进独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。……………A.素质和素质模型的概念及作用•什么是素质和素质模型•素质模型引入的重要意义素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作知识技能行为习惯动力/动机/价值观个人特质/性格特征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式岗位设计招聘选拔人员评估提升基本薪酬奖励计划培训需求分析领导力发展职业规划文化内化与变革后备人才管理绩效管理素质模型素质模型可以应用于众多人力资源管理领域，它也为人力资源管咯开辟了新的空间素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别，它的引入将重新整合各项人员管理系统人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3人事管理的基础是工作分析，而人力资源管理的基础是素质模型和工作分析以前的需求•市场稳定•迟缓，官僚，多层级•工作职责相对稳定•注重职位•拘泥于政策/系统•以工作/岗位为基础进行管理当前的需求•市场快速变化•扁平/少层级•组织经常调整，职责经常变化•注重能力•经理及员工自我管理•以素质能力为基础进行管理•人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。素质模型是如何正确管理能力的理论基础。素质模型的重要作用之一体现在明确用人标准正像打靶一样，目标越清晰，命中率就越高。用人的第一步是弄清人才标准，即素质要求。素质素质模型就是一个企业的人才标准，只有明确了取得优秀业绩所要求的核心素质以及相应的有效行为规范，才能指导企业开展人才选拔、能力培养、接班人计划等重要人力资源管理工作。企业核心竞争力创新产品市场领先低成本优质服务所需能力研究精神创新精神技术知识和技能市场敏锐度市场调研能力持续改进能力精益求精团队合作持续学习灵活性企业核心竞争力与能力素质模型素质能力将企业核心竞争力与人员能力有机地联系在一起素质模型的应用有助于提高员工的自我认知情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大素质能力与目前职位的吻合度较高01234低高低高01234素质能力与目前职位的吻合度较低建立并应用素质模型的价值总结应用素质模型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系B.素质模型建立的步骤和工具•建立素质模型的步骤•关键事件访谈法介绍建立素质模型的步骤背景资料收集，组织评