一级人力师习题

一1、战略性人力资源管理（知识要求）：答：1、正确界定战略性人力资源管理的基本概念：A.战略是全局计划或规划，是大政方针。策略是行动方针或斗争方式，战略是策略的上位概念。B.人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发和管理所做出的总体规划。C.人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程（实施战略的过程）。D.战略性人力资源管理的4特点：①代表了现代企业一种全新的管理理念。②是对人力资源战略进行系统化管理的过程。③是现代人力资源管理发展的更高阶段。④对所有管理人员提出了更高更新的要求。2、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果：①经验管理时期：19世纪中叶，欧文（现代人事管理之父）。②科学管理时期：19世纪末——20世纪上叶，泰勒（科学管理之父）。③现代管理时期：一战结束。A.梅奥（前期行为科学—人际关系学说）；B.马斯洛（后期行为科学理论）。3、现代人力资源管理经历了三个阶段：①传统人事管理萌芽到成长迅速发展的阶段（1920—1960）：A.人事管理开始制度化、规范化。B.管理工作的范围扩大和深入。C.雇主认知发生重大变化，从强调工作效率到关心员工。D.出现人事部门和专职主管。②现代人力资源管理替代传统的转换期（1960—1980）：A.人事管理和范围继续扩大。B.除人事部门外，各级直线主管也开始负责相关效果。C.人事不仅对内总员工负责，也对外部政府和社会负责。D.雇主工始接受“开发”的新观念。③现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（1980—）：A.最终取代了传统人事管理理论。B.1990后，又推向更高更新阶段，即战略性人力资源管理阶段。2、战略性人力资源管理（能力要求）：答：1、战略性人力资源管理基本特征的分析：①将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标。②集多种理论的最新成果于一身，提升了战略性人力资源管理的基本理论（5个）和方法：A.一般系统理论；B.行为角色理论；C.人力资本理论；D.交易成本理论；E.资源基础理论（物质、人力、组织）。③人力资源管理部门的性质和功能发生重大变化，单一行政事务管理—整体的专业性职能管理—综合的系统性战略管理：A.组织性质的转变：隶属—半独立—决策性；B.管理角色的转变：工作—行政管理专家，短期—领跑者；长期—推动者；变革—设计师；战略—合作伙伴；C.管理职能的转变：具有经营性和战略性的双重职能。Ⅰ.纵向扩展：经营性起点转换到系统性、方向性、全局性、长期性。Ⅱ.横向扩展；从强调提升员工职业生活质量——企业社会性职能；D.管理模式的转变：实现了从交易性实务管理到方向性管理战略的转变。Ⅰ.管理的开放性和适应性；Ⅱ.管理的系统性和动态性；Ⅲ.管理的针对性和灵活性。2、战略性人力资源管理衡量标准的确立：①基础工作的健全程度；②组织系统的完善程度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；⑤管理活动的精确程度。3、人力资源战略规划的设计与实施（知识要求）：答：1、人力资源战略规划的概念和特点：人力资源管理战略是核心战略。①战略的含义；②企业战略的一般特点：A.目标性；B.全局性；C.计划性；D.长远性；E.纲领性；F.应变性、竞争性、风险性（前5个是稳定的，第6个是动态的）。人力资源管理战略的特点=6+2（精神性和可变性）。③人力资源战略规划的基本概念：同第1题④人力资源战略规划的重要意义：A.有利于明确管理重点；B.有利于界定活动空间；C.有利于发挥管理职能；D.有利于保持长期竞争优势；E.有利于增强领导意识；F.有利于全员树立目标。2、人力资源战略的构成：①总体战略；②业务战略；③职能战略。时限区分：A.长期战略（5年以上）；B.中短期战略（3-5年）。层级和内容上区分：A.企业或部门战略；B.人力6大模块策略。性质上区分：A.吸引策略；B.投资策略；C.参与策略。战略学上区分：A.外部导向性战略（侧重外部压力）；B.内部导向性战略（侧重内部资源开发，是成功企业的核心战略。Ⅰ.建立在内部资源而非外部；Ⅱ.建立在不确定性资源上（人）而非确定性资源（资金、设备、材料）。为挑战而区分：A.技术开发型的长期发展战略：Ⅰ.注重机器设备更新；Ⅱ.以职能组织为中心；Ⅲ.依靠技术专家和系统工程师；Ⅳ.形成有形资产的积累；Ⅴ.有雄厚资金投入，依据规模经济原则。B.人力资源开发型的中短期发展战略：Ⅰ.强调人力资源的开发；Ⅱ.以团队为中心；Ⅲ.依靠作业小组长和操作者；Ⅳ.形成融洽的劳动关系；Ⅴ.以工作的的人力资源为对象。3、企业经营策略与人力资源策略的对应关系：①企业经营策略：（1）廉价型竞争策略；（2）独特型竞争策略：A.创新竞争策略；B.优质竞争策略。②人力资源策略：（1）吸引策略：对应廉价型竞争策略，特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金维持员工积极性。（2）投资策略：对应创新竞争策略，特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，强调发挥管理和技术人员的作用。（3）参与策略：对应优质竞争策略，特点是：企业决策权下放，员工参与管理（具有归属感），注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。4、人力资源战略规划的设计与实施（能力要求）：答：1、人力资源战略规划的主要影响因素：①企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度；（2）政府劳动法律法规的健全程度；（3）工会组织的作用。②企业内部环境和条件：（1）企业文化：在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。企业文化分为三层：内为精神层（软文化层），中为制度文化层，外为物质文化层（硬文化层）。企业文化具有：整体性，稳定性，开放性，可塑性，独特型（时代、地域、民族、行业）。A.家族式企业文化：强调人际关系；B.发展式企业文化：强调创新和创业；C.市场式企业文化：强调市场导向；D.官僚式企业文化：强调组织结构正规化，追求稳定性和持久性。（2）生产技术；（3）财务实力。2、人力资源战略规划设计的要求：企业战略管理的主要内容：①设计企业发展远景；②明确企业的主要任务；③分析企业内外部环境和条件；④掌握内部资源状况；⑤设定战略目标（总目标和分目标）；⑥制定行动方案；⑦实施行动方案；⑧监控实施过程。从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、实施、评价与控制三者的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性3、企业人力资源内外部环境的分析（SWOT分析）：①外部环境：（1）社会、经济、政治、科技、文化、教育；（2）劳动力市场（就业与失业保险体系、内部分析外部分析机会威胁优势劣势人力资源战略劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系共4个支持系统）；（3）劳动人事法律法规：（4）产品结构调整；（5）同行业；（6）竞争对手。②内部能力：（1）企业人力资源现状；（2）组织结构；（3）人力规章制度及人事政策；（4）企业文化。4、企业人力资源战略的决策：5、人力资源战略规划的实施与评价：①实施：A.组织落实；B.内部资源合理配置；C.完善内部支持系统；D.调动全员积极性；E.发挥领导者的核心和导向作用。②评价与控制：A.确定评价的内容；B.建立评价衡量标准；C.评价实际绩效；D.对战略作必要调整。5、企业集团组织规划与设计（知识要求）：答：1、企业集团的概念：2、企业集团的基本特征：①有多个法人企业组成的企业联合体；②以产权为主要联接纽带；③以母子公司为主体；④具有多层次（金字塔）组织结构：A.集团公司（控股公司、母公司性质，核心企业）；B.控股子公司（紧密层企业）；C.协作（关联）企业，一级子公司（松散层企业）。3、企业集团的作用和优势：①企业集团的主要作用：A.推动国家产业结构结构调整的主导力量。B.国家技术创新体系的支撑主体。C.市场秩序的自主管理者，避免过度、无序竞争。D.国际市场中维护国家经济主权。②企业集团的独特优势：A.规模经济。B.分工协作。C.旗舰或垄断优势。D.无形资产资源共享。E.战略上的优势。F.迅速扩大规模的优势。G.技术创新的优势。4、企业集团的产权结构：①产权是所有权、经营权、转让权和分配权等的总称。②产权结构有2个层次：A.法人股东与个人股东之间的结构。B.法人股东内部的结构。③产权结构设计的目的：A.为了对公司进行控制。B.为了选择公司的治理结构。④法人股份的比重、法人股东的性质和结构是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。5、企业集团的治理结构：企业法人治理结构包括：A.股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；B.股东（主要是法人股东）对董事会、经理及员工工作绩效监督和评价的制度安排。C.对经理激励和约束机制的设计及实施办法。D.企业出现危机时，法人股东的行为方式。①股东大会：最高权力机构，享有处理公司事务的一切权力。②董事会：股东大会闭会期间，行使职权的机构，公司治理结构的中枢和常设管理权力中心。③经理班子：高层人员组成的公司执行机构，负责公司日常经营活动，与董事会之间是委托代理关系。④监事会：公司经营管理活动的监督机构，直接对股东大会负责。董事会、监事会、经理班子（如何激励和约束）形成三者各司其职，权力制衡的法人治理结构。6、企业集团的管理体制？①特点：A.管理活动的协商性。B.管理体制的创新性。C.管理内容的复杂性。D.管理形式的多样性。E.管理协调的综合性。F.利益主体多元性与多层次性。②管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（法律上都处于平等地位，利益关系使然）：扭转型战略进攻型战略防御性战略多样性战略机会威胁机会内部优势内部劣势势A.坚持等价交换原则（商品经济运行的最基本准则）。B.坚持共同协商，适当让步原则。C.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。D.坚持平等互利的原则。③国外企业集团管理体制的类型：（1）欧美型：A.欧美各国、日本独立系企业集团；B.母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂。（2）日本型：A.日本、韩国等；B.经理会—公司—工厂④国外企业集团管理体制的特点：A.组织严密性。B.因地制宜性。C.重视人的作用。⑤国外企业集团内部集权与分权。（1）母子公司型：A.母公司对子公司的投资决策、经营决策高度集中。B.子公司在母公司领导下，有相对独立的经营自主权。（2）集团本部—事业部型：A.本部对资金、计划、分配、人事进行集中控制。B.事业部根据市场变化，对生产、销售等有较大的自主权。7、企业集团的组织结构：①含义：企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，是企业集团的组织意识和机制存在的基础，组织结构服从组织战略。②层次：（1）核心企业：通过A.资本参与B.人事结合C.提供贷款。三种型式控制子公司。（2）控股子公司：A.垂直关系型（欧美型）B.水平关系型（日本型）（3）协作（关系）企业：A.欧美型和日本型，以拥有50%以下股份和提供贷款控制。B.法德和日本独立系，以主导产品零部件的外发加工控制。③联结方式：A.层层控股型（法德和日本独立系企业）：垂直关系型。B.环状持股型（英国和日本型）：水平关系型，互相持股，你中有我，我中有你。主导C.资金借贷型（多属于集团的协作企业）：应用范围更广。6、企业集团组织规划与设计（能力要求）：答：1、组织结构的影响因素与变化趋势：①变化的外在因素：A.市场竞争；B.产业组织政策；C.反垄断法（重点）②变化的内在因素：A.共同投资：特点排斥他人，属合资的股份公司。B.经营范围：特点是单一向多种、横向、纵向、混合扩大。C.股权拥有：随发展战略而变化。③变化趋势：随规模的扩大和竞争的激烈，组织结构更为复杂化，多层次化，控制程度增强化。2、企业集团组织结构模式的选择：①横向结合型（成员间互相持股）：日本型②纵向结合型：Ⅰ.企业系列：产权关系和产品外加工协作关系同时存在，特点是高层直接参与经营。优点A.管理层次少