如家VS锦江之星

如家VS锦江之星：谁能领跑？1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。然而至今，如家已开始成为众多中国老百姓商旅的居家首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。次年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。为什么锦江国际旗下的锦江之星，在中国经济型酒店如火如荼的发展高潮中，没有保持住自己的先发优势，而将自己第一品牌的位置拱手让人？循着这样的疑问，我们不妨做一番追根溯源的探访，寻找两大品牌的不同发展轨迹，以及在不同战略思维指导下的品牌运作、产品规划、布点运营落差的成败得失。一、起步：探路者与跟随者经济型酒店是在欧美及日本等发达国家一种发展成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段，以及中小型商务客人的日益增多的大背景下，如家快捷和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。1．锦江之星的步步谨慎锦江之星的投资者是锦江国际集团（是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。1996年，锦江国际高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。于是，锦江国际领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。公司成立后，选址上海梅陇，建了第一家店。一切都是摸着石头过河。由于是初次试水经济型酒店，包括徐祖荣在内都对经济型酒店的理解还停留在通过节约投入降低成本让利消费者的概念上，比如客房不铺地毯、不铺(木)地板，就是铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都没铺地板，水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。酒店完工后，他先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1—3名客人，在电视、电话、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。然后，徐祖荣请来各类客人，让他们来看看是否满意这样的住宿条件？一间房每天住宿费用该定价多少？结果客人们看下来，大加赞赏，纷纷表示定价要在200元以上，徐祖荣很受鼓舞。但是在落实到具体定价上，徐祖荣却没有采取客人们的意见，而是将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！”于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。经过近半年的准备，1997年梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90%，与此同时，星级酒店的入住率尚不及45%，锦江之星一举成名。2．如家的无知者无畏如家进入经济型酒店则属无心插柳。故事起源于一个网络帖子。2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内的酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家快捷酒店（下文简称“如家快捷”）。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家快捷酒店，两家共同合作经营，风险共担。事实上，此时的如家在季琦的眼中，其品牌定位不过是在找一个市场结构上的缝隙，用一个具有优势的性价比特点来弥补消费者需求与中国整体酒店结构上的巨大的落差，如家还没有成熟。框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务；而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套的全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。比如准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游戏人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。创建半年后，如家就被评为中国饭店业集团20强。二、发展：步步为营VS大胆扩张不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。从发展势头上来看，两家中国国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：“锦江之星”步步为营，稳扎稳打，老成持重，充分借助了锦江品牌的影响力不断优化延伸后而成型：先是锦江之星旅馆，只提供最基本的住宿，接着再对旅馆的升级，最后是对旅馆增加功能，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的基本内涵和外延。每一步骤没有明显的亮点，也没明显的败招，但因此错过了抢点布局的最佳时点；而“如家快捷”可谓初生牛犊不畏虎，掌门人对自己的每一步既充满自信又精心设计，并且碰巧赶上了市场已经成熟的好时间，如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势。不仅风头正盛，而且赶上和超越了中国经济型酒店的鼻祖，一时占据上风。1．锦江之星开始之初，“锦江之星”主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身发展方向选择了一条不同的路径。在内部管理系统上，“锦江之星”主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，比如将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，但让客人用起来不受影响。“锦江之星”的发展，大体可以分为三个阶段：第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，2年期间仅仅开业了5家连锁店。这个阶段锦江之星得主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。遗憾的是，这三年时间，锦江之星并没有建立好成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。第二阶段：2000年～2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。“锦江之星”引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，它以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为“锦江之星”的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“锦江之星”从“长三角”地区开始向全国拓展。此阶段锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。显然，这是老国企的通病，对消费者终身价值的重视不足。比如虽然从开始就嫁接了旅游的会员制，但发展到现在其会员只有4万人左右，会员的入住率也只有38％，而会员的消费总额已占公司总营收的30％以上。不仅如此，在对竞争态势准备不充分的条件下，抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐，曾经一度出现了门店选址的昏招（比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆），但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训，努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。2．如家酒店如家的发展，由于其战略思路非常明确，所以它的发展路径一如其名字一般快捷而且清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，其速度令人惊羡。第一阶段：筹划阶段。从2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己优势资源（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店更彻底西化一些，因而在消费者心目中新颖而且亮丽，营造了一个鲜明的品牌形象。虽然如家有速度的憧憬，但是在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。比如，如家在细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。所有这一切，如家都是引进专业知识和精心规划，使服务和产品的效益最高，从而为客户提供“干净、温馨”的经济型酒店产品。如家快捷尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。比如，如家快捷酒店2005年针对会员推出了“6+1”的促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料。这样既快捷又节约成本。而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。目前如家日常房费92折的佳宾普卡的发行量达到了20万张，而打88折的佳宾金卡的发行量则达到90万张，不考虑这110万张卡的订房数量，单纯这110万张卡的购卡值就达到了近2亿。第二阶段：扩张阶段。季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”，而要让投资者满意必须走规模化的路径。所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。速度对现金流也形成巨大的压力，如家化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是笔直的路径直冲纳斯达克而去。第三阶段：筹备上市。这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚。2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO。如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。2006年6月15日如家CEO孙坚表示，“我们已经启动了上市进程。”而此前，如家的另一半携程网早