普华永道ERP咨询技术培训-03

9.增加收入和利润提高的对增加收入决策的阐述能力自动对应成本的定价对目标客户进行分开管理的能力进行市场分析的能力(I)信息技术能够提供如下服务:信息技术9.增加收入和利润•收入增加:–价格增长10-15%由于建立在实际成本上的价格的自动调节功能–每个职工销售额增长5-25%应归于为顾客定制数据的能力和查明产品在哪个特殊的顾客团体销路较好–在职员人数没有增长的前提下销售增长2.5倍(II)典型计量收入和利润效益范围包括：通过信息技术创造价值——举例思科连接在线系统（CCO）“全天候的客户服务和技术支持在1996年实现了Web访问。”降低业务成本:•过去70-80%的电话现在由CCO负责处理•负责处理相同的工作量，人员比过去减少三分之二•每一个电话节省费用在$2和$150之间•每年节省2.7亿美元销售增长：•使用CCO以后，销售额增长了40%•从1998年开始，CCO每天产生一千万美元的收入。互联网的使用导致的变革3.如何成功的实施ERP系统？ERP的发展过程成本核算制造资源计划MRPII销售物料需求计划MRPI财务1965197019801980197519901975人事帐务19952000价值链VCM企业资源计划ERP供应链管理SCM超越ERP管理技术发展信息技术发展ERP系统会给企业带来丰厚的回报首席执行官相信信息系统会带来丰厚的回报的百分比01020304050607080将来的回报现在的回报总计澳大利亚亚洲新西兰•提高客户关系•越来越依靠模块化的企业软件•实现跨地域管理•实现理想的系统集成•统一管理系统数据可见性目标能力优化高效的客户服务供应链管理客户服务销售运作生产产品开发市场运作采购•供应商网络•客户网络客户需求链更快的数据交换更低的库存更快的市场反应更高的可靠性实时保证供货需求ERP实现了价值链的整合财务管理ERP的功能粗能力计划执行控制层业务处理层战略层应收款销售计划销售合同销售预测有限能力计划效绩评估生产过程控制采购基础数据财务集成库存数据物料数据资源清单产品结构物料清单部门数据工作中心工艺路线标准成本基础数据主生产计划应付款业务计划生产计划物料需求计划能力需求计划成本总帐企业资源计划系统是按ERP管理理念开发出的计算机管理系统，它帮助企业实现具有优化性、集成性的计算机管理。•组织结构的重新设计•利润中心的管理•成本中心的管理•集中管理职能组织结构•根据最佳实践优化业务流程•业务流程的标准化•从操作流程向价值附加管理方向发展业务流程信息系统•ERP系统提供一致、实时和准确的信息•整个企业级别的信息系统结构•集中管理软件、系统、开发和维护人力资源•提高管理技能•管理理念变革•提高工作效率•快速适应变化的业务•有理的决策支持ERP项目ERP系统在每个管理领域所带来的改善73%60%57%57%57%50%50%50%46%46%36%29%23%0%10%20%30%40%50%60%70%80%来源:在1999年对ERP项目经理和小组负责人的采访对ERP优点的调查成功案例-MideaGroup动力•制定信息技术战略•在总部的各个部门实现Oracle系统Media是一个生产电子消费品的集团好处•人力资源成本降低•操作成本的降低•成产销率的提高•管理信息准确性提高•更好的决策支持成功案例-摩托罗拉（中国）电子动力•为杭州的通讯设备工厂实现了OracleERP•为亚洲交易中心ATC（天津）实现了OracleERP•为七个国家提供了财务和会计服务•为ATC实现了数据仓库好处•整合了供应链、制造和财务流程•操作成本降低•缩短会计处理周期，降低了报表成本•更好的决策支持普华永道帮助许多不同地区的摩托罗拉公司实现了ERP和数据仓库普华永道帮助许多中国的联合利华公司进行业务流程重组和ERP系统地实施成功案例-联合利华（中国）动力好处•提高供应链的效率•市场快速反应•操作成本降低•业务流程分析和重组•成立了一个中国范围的销售中心，为其设计了采购流程、生产计划和销售，重新实现了ERP系统•为供应链实现了APS成功案例-光明乳业集团普华永道帮助光明乳业在七个月内实现了Oracle系统，覆盖了三个工厂、五个分公司、六个主要的销售处和超过三十个销售点动力好处•支持企业长期目标•操作效率提高，成本降低•信息的及时性和准确性得到提高•转变为以客户为中心的企业•设计了新的业务模型，进行了业务分析和重组•为各级企业提供了管理培训•全面地整合了集团范围的系统平台•扩展了ERP包括CRM和HRMS(人力资源管理系统）新的BPR实现方法–并行的流程重组信息系统实施业务流程重组基础设施建立组织和人员的变革启动项目实现目标业务流程重组信息系统实施组织和人员的变革传统的BPR实现方法：分阶段然后然后然后业务流程改进/重组贯穿于ERP的实施业务转变现有的关注层面新的关注层面决策支持控制报表事务处理角色转变流程重组整合的系统权威的分析战略/市场影响问题的解决嵌入式职责清晰的成本/效益敏感的业务相关的信息丰富的整合的自动流程化的从来自于不同系统的数据中手工准备文本方式的审批和控制基本的财务指标和报表系统重复数据重叠决策支持控制报表事务处理ERP的实施–“冰山的一角”ERP变更管理流程重组供应链管理电子商务支持功能角色的转变性能管理不考虑业务影响的ERP实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”服务成本质量时间业务流程提高降低•订单处理•客户响应•服务•技能共享•生产成本•操作成本•现金流•财务数据的准确性和及时性•产品质量控制•设备使用效率•技能共享•计划和控制•处理周期•重复数据的访问•手工确认BPR（业务流程重组）关注业务的四个方面….为了更好的性能•减少流程等级•与内部管理相比更强调外部客户•挑战传统的管理方式•减少无效的工作•充分利用信息系统•在新的系统中采用新的流程•避免人员的重复使用BPR目标Level6•与核心流程人员协同工作•将流程细化•完成流程的定义•采用PwC的流程优化方法论•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试MethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesIAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementnManagecommunicationsnManagestakeholdersnBuildteamsnTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifiesneedRFQissuedMotorolapreliminaryinformationgatheringFeaturesoldtocustomerBidstrategyRFQreviewedNobidStandardproductsSufficientinformationDecidetocontinueevaluationFeaturedefinitionrefinement+/-20%estimateDecidetoconsiderFeaturedefinitionandopportunityevaluation+/-50%resourcesrequired,resourceavailability,technicalevaluationCustomer,e.g.,end-userNextgenR&DMarketingrequestsFieldcomplaints/warrantyinputsManufacturingrequestsEngineeringrequestsManagementrequestsSalesrequestsFutureStandardproductSPrequiredTimeconstraintCompetitivepressureDropCustomerInternalNYManagement.approvalYNSalesSeniormanagementProductmanagerDevelopmentengineerFieldmanagementManyuncontrolledinputsthroughouttheprocessMultipledecisionmakersforeachkeydecisionNumerousloopholesandendarounds核心流程设计“会议室原型测试”系统需求定义和确认流程文档流程不断细化并融入ERP方案实施中普华永道将流程优化和重组贯穿在ERP的实施过程中变革管理策略项目变革管理关键2领导层支持与关键人员和组织的协调3项目计划1TaskDates人员调整6激励机制变革和项目效益管理7功能组织机构优化5内部宣传和沟通4知识传递研讨会议普华永道西光集团培训文档资料PwC顾问业务管理专家/知识库西光集团项目成员西光集团用户知识传递分析设计/开发集成实施C建立技术环境H支持开发及建立正式环境P向数据中心移交正式系统环境D信息需求计划I数据转换管理J客户接口，扩展功能的设计/开发E流程分析K解决方案设计，开发及测试Q系统集成测试Q安全和控制N切换计划F建立变革策略L变革管理G队伍培训M用户流程和培训A项目管理R实施后的支持项目管理变革管理业务流程管理系统环境管理开发管理B战略方案设计R系统切换普华永道ERP实施方法4.如何实现信息技术在企业中的价值？企业战略信息技术系统如何为企业创造价值.信息技术系统如何支持公司战略目标，帮助企业管理层进行决策业务流程信息系统如何促使业务流程优化组织结构信息系统如何促使企业组织结构倾向集成信息系统如何改变企业的文化信息技术的宏观规划能够帮助企业在实施信息系统时，把握如何与公司的战略目标相一致，因此信息系统规划时应注意以下几个方面：首先，我们需要一个信息管理系统的整体规划业务战略程序组织信息技术业务整合驱动由发展战略驱动由信息技术所支持按照一定的程序进行在组织的推动下信息系统的战略规划不仅仅是一个技术层面的问题，它更重要地表现在如何改进企业的管理.普化永道信息系统战略的方法体系结构信息获取技术基础设施组织应用系统洞察力投资协调价值观业务战略驱动业务流程设计业务流程是业务战略的实现者项目管理小组系统投资考察负责变更管理组织结构案例•背景:–公司的信息技术部门较小，维护整个公司的信息技术工作存在困难–各个业务部门有自己的信息技术部门–业务部门不愿意放弃对本部门信息技术部门的控制和管理–已制定的信息技术发展计划需要和公司已有的标准实现衔接