项目管理知识点(一建建造师)

1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段2、建设工程管理的时间是项目的全寿命周期3、设计方的项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段）5、项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：①确定项目实施的组织②确定和落实建设地点③确定建设任务和建设原则④确定和落实项目建设的资金⑤确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等6、参建各方项目管理目标参建方管理目标业主方投资目标、进度目标、质量目标设计方成本目标、进度目标、质量目标、项目投资目标供货方成本目标、进度目标、质量目标项目工程总承包方工程安全、投资目标，总承包方成本、进度、质量目标施工方安全目标、成本目标、进度目标、质量目标注：业主方的进度目标：工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业1Z201020建设工程项目的组织1、组织论：①组织结构模式：反映各子系统之间或各元素之间的指令关系②组织分工：各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工③工作流程组织：各项工作之间的逻辑关系2、线性组织结构的特点之一是：不允许越级下达指令3、矩阵组织结构适用于大的组织系统4、控制项目目标的主要措施：①组织措施②管理措施③技术措施④经济措施5、工作流程组织：①管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更②信息处理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据处理流程③物质流程组织：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程6、组织工具：①项目结构图：树状图逐层分解，反映该项目的所有工作任务②组织结构图（管理组织结构图）：反映各组成部门之间的指令关系③工作任务分工表：各项目工作任务由哪个部门负责。（分解任务—分配任务—形成表格）④管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部各工作岗位对各项目工作的管理职能分工⑤工作流程图：用图的形式反映各项工作之间的逻辑关系1Z201030建设工程项目策划1、建设工程项目策划：①旨在为项目建设的决策和实施增值②是专家知识的组织和集成，信息的组织和集成，过程实质是知识管理的过程③是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识2、建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义3、建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设4、项目决策阶段和实施阶段策划的工作内容序号工作内容项目决策阶段策划的基本内容项目实施阶段策划的工作内容1环境和条件的调查与分析①自然环境、②宏观经济环境、③政策环境、④市场环境、⑤建设环境①自然环境、②政策环境、③市场环境、④建设环境、⑤建筑环境2项目定义和项目目标论证项目目标的分析和再论证3组织策划①决策期的组织结构、②任务分工、③管理职能分工、④工作流程、⑤实施期组织总体方案、⑥项目编码体系分析①业主方项目管理的组织和结构、②任务分工、③管理职能分工、④工作流程、⑤建立编码体系4管理策划①实施期管理总体方案②运营期设施管理总体方案③运营期经营管理总体方案①实施各阶段项目管理工作内容②项目风险管理与工作保险方案5合同策划①决策期合同结构②决策期合同内容和文本③实施期合同结构总体方案①方案设计竞赛和组织②项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案③合同文本6经济策划①项目建设成本分析、②项目效益分析、③融资方案、④编制资金需求量计划①资金需求量计划②融资方案的深化分析7技术策划①技术方案的分析和论证②关键技术分析和论证③技术标准、规范的应用和制定①技术方案的深化分析和论证②关键技术的深化分析和论证③技术标准和规范的应用和制定1Z201040建设工程项目采购的模式1、在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方在咨询公司领导下工作2、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位3、设计任务的委托主要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计4、建设项目工程总承包主要有以下两种方式：（三大控制全面负责）①设计——施工总承包，承担工程项目设计和施工②设计采购施工总承包（EPC），承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作5、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。6、建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同7、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式8、建设项目工程总承包方的工作程序：①项目启动、②项目初始阶段、③设计阶段、④采购阶段、⑤施工阶段、⑥试运行阶段、⑦合同收尾、⑧项目管理收尾9、施工任务委托的模式：①施工总包：委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工②施工总包管理：委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工③平行委托多个施工单位进行施工10、施工总承包特点：（图纸全部出来再招标，有明确的合同价）①投资控制（有利）②进度控制（不利）：施工图设计全部结束后，才进行招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。③质量控制：质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平④合同管理：（有利）：在很多工程实践中，采用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同⑤组织与协调（有利）11、施工总承包管理特点：（边设计边施工）①投资控制（不利）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险②进度控制（有利）：有利于提前开工，有利于缩短建设周期③质量控制（有利）：对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行④合同管理（不利）：合同谈判以及签约工作均由业主负责⑤组织与协调（有利）：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点12、施工总承包管理与施工总承包模式的比较：①工作开展程序不同②合同关系③分包单位的选择和认可：a.施工总承包管理模式时，由业主与分包单位签合同，经过施工总承包管理单位的认可b.施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可④对分包单位的付款（一般情况下，谁签合同谁付款，但可以通过施工总承包管理单位支付）⑤对分包单位的管理和服务（一样）⑥施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理模式比施工总承包模式有优点13、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比有合同价方面的优点：①合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利③在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的14、在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式：①业主方自行采购、②与承包商约定某些物资为指定供货商、③承包商采购15、关注项目总投资目标：业主方、设计方、建设项目工程总承包方1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。3、项目管理规范分成两个类型：①项目管理规划大纲、②项目管理实施规划4、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整5、价值工程旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术V＝F／C6、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制7、项目管理实施规划应由项目经理组织编制1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计的分类及其内容（编制的广度、深度和作用的不同）①施工组织总设计（纲要）：以整个建设工程项目为对象，对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。（全局、全场、各项等）②单位工程施工组织设计③分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）2、分部（分项）工程施工组织设计：针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的3、施工组织总设计的编制程序：①收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟订施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备正作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标1Z201070建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论2、运用项目目标的动态控制有利于项目目标的实现3、项目目标动态控制的工作程序：①对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值②收集项目目标的实际值③进行项目目标的计划值和实际值的比较④如有偏差，进行纠偏4、项目目标动态控制的纠偏措施：（组管经技）1）组织措施：（人、分工）①调整项目组织结构、②任务分工、③管理职能分工、④工作流程组织、⑤项目管理班子人员2）管理措施（包括合同措施）：①调整进度管理的方法和手段、②改变施工管理、③强化合同管理3）经济措施：①落实加快工程施工进度所需的资金4）技术措施：①调整设计、②改进施工方法、③改变施工机具5、进度的控制周期一般为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等6、投资控制周期一般为一个月7、组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素8、目标动态控制的核心：发现项目目标偏离时采取纠偏措施。9、施工过程中计划值与实际值比较：①合同价与概算②合同价与预算③工程款支付与概算④工程款支付与预算⑤工程款支付与合同价⑥决算与概算⑦决算与预算⑧决算与合同价1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1、项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表2、国际上，项目经理是一个项目的项目管理班子的负责人，多数不是企业法定代表人在工程项目上的代表人，任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调3、实施之前，法定代表人或其授权人与项目经理协商制定目标责任书，依据资料：①项目合同文件、②组织的管理制度、③项目管理规划大纲、④组织的经营方针和目标4、项目经理的权限：①参与项目招标、投标和合同签订②参与组建项目经理部③参与选择并使用具有相应资质的分包人④参与选择物资供应单位⑤决定授权范围内的项目资金的投人和使用⑥在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系⑦法定代表人授予的其他权力⑧主持项目经理部工作⑨制定内部计酬办法5、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。①政府主管部门将追究的主要是其法律责任，②企业将追究的主要是其经济责任6、沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。沟通过程包括五个要素：①主体②客体③介体④环境⑤渠道7、资源管理包括：①人力资源管理、②材料管理、③机械设备管理、④技术管理、⑤资金管理8、项目资源管理的全过程包括：项目资源①计划、②配置、③控制和④处置9、项目人力资源管理的目的是调动所有项目