11供应链

供应链管理Production&OperationsManagement要点：供应链管理的基本和基本思想；供应链战略与设计；☺阅读课本：CH8企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流§8.1供应链的基本概念原料供应商组件供应商制造商分销商零售商/客户供应链的基本概念(续）消费者零售商生产物流VISA®信贷流供应商供应商批发商零售商现金流订单流进度表供应链SupplierPlanCustomerCustomer’sCustomerSuppliers’SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySource----Supply-ChainCouncilwww.supply-chain.org供应链的基本概念（续）供应链供应商供应商供应商库存库存分销商库存库存生产商顾客顾客顾客市场调查数据进度安排信息工程与设计数据订单流与现金流满足最终消费者的构思和设计物流信贷流注意点之一：☺而供应链管理思想是一种新兴的管理思想产生的原因：对内部规范的大型公司，零部件供应管理和完成品流通配送环节有潜力可挖周期缩短的要求业务外包的出现，加长了供应链，需要链上各企业的合作集成供应链是一种企业联盟供应链的基本概念（续）如何管理供应商－与供应商的两种基本关系交易对手合作伙伴买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少牛鞭效应一、什么是牛鞭效应二、牛鞭效应的原因分析1、多级需求预测2、批量订货3、价格波动4、产品短缺时的按比例供应的策略三、减少牛鞭效应的策略1、提高信息精度2、由单一节点控制补充供货3、减少订货批量4、产品短缺情况下的分配策略与信息共享5、利用适当的价格策略来稳定需求6、建立信任与合作的伙伴关系供应链管理的基本思想☺目的：以最小成本、最快速度、最大限度地满足市场需求☺通过“链”上各个企业之间的合作和协调，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。☺把整条“链”看作一个集成组织，对整条“链”进行集成管理。供应链管理的基本思想（续）☺计划，组织，指导和控制物流从原材料开始经过工厂内部的生产活动最后一步是产成品的销售☺涉及到供应链中的每一个对象例如：公司的供应商的供应商☺目标：价值最大化和减少损耗供应链管理的目标与实现基础☺供应链管理—供应链增值最大化☺如何实现供应链最大增值？☺满足顾客要求—“八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：快速响应—生产能力、计划、运输、库存最小偏差—时间、质量、品种、数量最小库存—“库存是万恶之源”最小供应成本全面质量生命周期支持供应链管理的目标与实现基础☺共同利益基础上的相互信任是一利益总体，利益共享，风险共担需要一个有效的利益分配机制若没有这个原则，则互不信任，各自为政，不确定性增加—不得不靠库存弥补缺货风险—“零库存”风险可能只是局部的精益—不是整个链的精益如何管理供应商－供应链上的合作关系☺“买方和供应商就一段较长时间达成的承诺和协议，其内容包括信息共享，交易方式以及分享和分担由于合作关系带来的利益和风险”☺“达到在没有共同所有权情况之下的纵向集成系统的效果”☺“买方与供应商的一种进行式的关系，在其中，当事人各方就供应商产品的订货和配送的基本方针、目标以及步骤等达成一致”与供应商的合作关系(例）—丰田汽车公司☺“命运共同体”☺“目标价格”管理☺长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包☺供应商技术能力和设计能力的提高☺产品开发中供应商的早期参加☺信息共享（成本、技术、生产计划）☺JIT式的交货供应链的构成☺三个流物流指的是支持整个原料流动循环的管理功能的综合，包括生产原料的采购和内部控制、生产工艺的规划和控制以及产品的购买、运输和销售。信息流资金流§8.2供应链中的材料成本11%31%58%材料工资其他71%16%13%成本工资其他83%9%8%成本工资其他制造业批发业零售业资料来源：美国商业部普查署，1987年制造业厂商普查：零售贸易概况（哥伦比亚特区华盛顿：政府印刷所，1991年）采购管理与供应商管理☺供应链管理中的采购管理☺如何对不同物料制定不同的管理策略☺供应商管理☺与供应商的合作关系采购☺获得商品或服务☺活动项目帮助公司决定是自制还是外购识别供应品的来源选择供应商和谈判合同控制供应商的行为☺重要性主要的成本中心影响最终产品的质量采购管理的主要内容☺接受采购要求或采购指示☺选择和管理供应商☺订货☺订货跟踪☺货到验收采购成本占销售额的百分比☺行业☺所有行业☺汽车行业☺食品行业☺木材行业☺造纸行业☺石油行业☺运输行业☺占销售额的百分比☺52%☺61%☺60%☺61%☺55%☺74%☺63%传统的采购过程收货码头采购订单包装清单订单处理发货单验收单支票应收账款应付账款邮件邮件对账邮件客户供应商采购方法☺直间运输与专用包装☺一揽子订单☺电子订货与资金转账☺电子数据交换（EDI）☺无库存采购☺标准化外购☺外购（outsourcing）就是将公司的某些内容活动和决策权交给外部供应商的行为。☺外购的概念远远不止通常的采购或是咨询合约，因为移交的不仅仅是业务本身，同时移交的还有引发业务的所有资源，包括人员、设施、装备、技术和其他资产。自制/外购的原因自制的原因外购的原因生产成本较低供应商不合适保证充足的供应利用剩余劳动力并获得边际贡献获得期望的数量排除供应商的勾结获得独特的产品，这种产品可能会要求供应商必须承诺不进行生产购置成本较低保持供应商的承诺获得技术上的或管理上的能力生产能力不足减少库存成本保证灵活性，改变供应来源互惠自制/外购的原因自制的原因外购的原因☺保留组织人才☺保护公司所拥有的设计或质量☺增大/保持公司的规模通过专利权或商业秘密来保护产品免费处理主要的经营业务物料管理☺整合所有有关物料的重要职能活动采购库存管理生产控制内地交易入库和贮藏引入的质量控制☺目标：高效，低成本生产物料采购管理的重要性☺物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大☺劣质物料给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重☺物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨☺对不同物料采取不同的管理策略☺加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？－分类方法之一ABC品种数金额20%50%100%100%95%80%如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？－分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料如何对不同物料采取不同的管理策略（续）战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率WhatandhowbusinessbuyManufacturinginputsOperatinginputs行业特点突出纵向采购交易成本与交易金额之比较低可选择的供应商数目少行业特点不突出横向采购交易成本与交易金额之比较高可选择的供应商数目多货物运输方式选择☺货车运输☺铁路运输☺航空运输☺水路运输☺管道运输二、供应商战略☺与多个供应商进行谈判；让一个供应商与另一个供应商相竞争☺与少数几个供应商建立长期的“伙伴”关系，这些供应商将会同公司一道努力满足最终消费者的需求☺纵向一体化；购买目前的供应厂家☺创建虚拟公司，它可以在“可能有此需要”的基础上利用供应商。多个供应商战略☺每种产品有多个供应来源☺对抗性的关系☺短期☺很少公开☺进行谈判，零星的订单☺价格高☺订货频率小，大批量☺到收获码头交货少数几个供应商战略☺每种产品有一个或少数几个供应来源☺伙伴关系（准时制）☺长期，稳定☺实地审核、调查☺排他性的合同☺价格低（大额订单）☺订货频率高，小批量☺到实际使用的地点交货与供应商的合作关系（例）—SunMicrosystems（太阳微系统）☺合作的前提:双方相互需要☺“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）☺产品共同开发(notcontractbase)☺价格谈判：信息公开与激励☺长期关系/倾听供应商的声音☺规范的管理流程与供应商评价方法☺类似做法向下层供应商的延伸纵向一体化的形式铁矿石钢铁汽车分销系统经销商硅集成电路电路板计算机钟表计算器农业面粉生产原材料（供应商）BackwardIntegration当前的过程转化前向一体化产成品（顾客）烘烤食品虚拟公司战略☺由独立公司组成的网络通过技术相连接♪个人电脑，传真机，互联网等每一个公司都贡献出核心能力在提供服务方面尤为典型♪工资单，编辑，设计☺可以是长期的也可以是短期的通常，只有碰到机会时才组建选择供应商的步骤☺供应商的评价识别并选择潜在供应商☺供应商的开发使采购商与供应商一体化♪例如：电子数据交换☺谈判谈判的结果是签订合同详细说明协议生效期，价格，交货条件等选择供应商的标准☺公司财务稳定性管理位置☺产品质量价格☺服务准时交货到货条件技术支持培训管理供应链☺选择方式：延期供应渠道集合直间运输一揽子订单无发票采购电子订货和资金转账无库存采购标准化互联网采购（电子采购）管理供应链-其他选择方式☺为供应商建立贷款额度☺减少银行“浮动”（货币转账时间）☺与供应商和分销商一起调整生产和运输进度☺共同进行市场调查☺以最理想的方式利用仓库空间供应链管理状况比较典型公司基准公司每个采购代理商的供应商数目345采购成本占整个采购活动支出的百分比3.3%0.8%订货提前期（周）158发出订单花费的时间42分钟15分钟延迟交货的百分比33%2%不合格材料的百分比1.5%.0001%每年缺货的次数4004§8.3供应链战略☺与企业经营战略的关系☺供应链战略与设计——产品特点与供应链特点的匹配☺供应链战略与设计——如何通过有效运作实现战略目标供应链战略与设计——产品特点与供应链特点的匹配产品特点☺功能性产品（functionalproducts）：包括那些人们可以直接从很多零售店商店，如杂货店和加油站里买到的产品。这类产品满足的是人们的基本需要，它们随时间变化不大，有较为稳定的、可预测的需求和比较长的周期。☺创新性产品（innovativeproducts）：为了避免降低利润，许多公司在款式和技术上引入创新，为消费者选购自己的产品提供更多的理由。但其生命周期一般只有几个月，其需求难以预测。Considerthenatureofthedemandforyourproducts需求的可预测性需求易于预测需求难以预测价格敏感性高低产品市场寿命周期长（两年以上）短（三个月至一年）边际利润率低（5－20％）高（20－60％）产品变化少（每一类10到20个产品）多（每一类上万种产品）预测误差（制定生产计划时）小（10％左右）大（40－100％）平均缺货率低（1－2％）高（10－40％）过季价格下调幅度低（0％）高（10－25％）订货交货周期6个月到一年一天到两周FunctionalproductsInnovativeproductsConsidertheri