国际资本运营课程论文

国际资本运营课程论文题目：跨国并购中的文化风险与整合学院专业班级学号姓名跨国并购中的文化风险与整合摘要根据并购的“七七定律”揭示，在导致并购失败的原因中，有70%的原因是由于并购整合的失败造成的，而导致并购整合失败原因中有70%的是由于文化整合的失败造成的。由此可知企业并购失败的最主要原因是文化因素。文化差异是跨国并购活动失败的主要原因,而实施文化整合是保证跨国并购成功最主要的关键。本文对跨国并购的文化风险进行了简要分析，并用戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒的案例来说明，并阐述了跨国并购文化整合的主要因素和措施。关键词：跨国并购；文化风险；文化整合正文内容一、引言随着经济全球化的发展，跨国公司的数量越来越多，竞争也变得愈发激烈，不断发展壮大的商业联合已成为必然，回顾百多年的企业并购历史,并购作为一种产权运动形式，其己经成为现代企业成长的主要方式。与通过企业自身的积累来实现扩张的传统方法相比，并购具有明显的时间上的优势，能够迅速扩大企业规模，形成各方面的协同，使企业充分享有规模经济的益处。随着经济全球化的不断发展，国际市场竞争愈加激烈，许多企业都希望通过实施并购获取竞争所需的规模和资源、扩大市场份额、提高生产经营效率，也确有相当一部分企业运用这种方式实现了降低成本、高速扩张和增强企业实力的目的。因此，跨国并购活动日益频繁。当兼并与收购发生法律效力后,从法律上讲该项并购活动已经结束了。但对并购企业来说,兼并与收购最重要、最困难的工作才刚刚开始。并购后的整合困难重重，其中文化整合尤为重要。二、跨国并购基础理论1.基本介绍跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国并购是跨国公司常用的一种资本输出方式。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。收购有收购人以自身主体名义去直接收购，也有为了规避和隔离投资风险而通过在第三国尤其是在离岸法域设立离岸公司（特殊目的公司）进行的间接收购。2．协同效应协同效应SynergyEffects，简单地说，就是“1+12”的效应。我们常说的协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。或者是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。由于并购产生的协同效应包括：经营协同效应(OperatingSynergy)、管理协同效应（ManagementSynergies）、财务协同效应(FinancialSynergy)和文化协同效应（CulturalSynergy）。3．跨国并购种类（1）横向跨国并购理论横向跨国并购，又称水平跨国并购，是指在不同国家之间、在某一既定的商品空间生产或销售相同或相似商品的企业的并购行为。（2）垂直跨国并购理论垂直跨国并购，又称纵向跨国并购，是指一家厂商最主要的中间投入产品是另一家处于另外一个国家的厂商的最终产品的两家厂商之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的外国公司并购过来的企业并购行为。（3）混合跨国并购理论混合跨国并购，是指一个公司对那些与自己生产的产品不同性质和不同种类的国外公司进行的并购行为，其中国外的目标公司与并购企业既不是同一行业，又没有纵向关系。三、跨国并购文化风险1.企业文化与文化风险企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。而文化风险的形成正是由于夸国并购中两公司的企业文化差异。跨国并购中文化风险是指企业在并购过程中，由于企业文化自身的特异性而产生的文化差异以及文协同效应财务协同效应经营协同效应品牌，文化，商誉协同效应资金集中、效益增加、资本运作增强合理分配资源，效率提升规模经济，范围经济，商业互补管理协同效应无形资产管理效应化交融过程中各种不确定性，使得企业并购后实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业并购活动失败的可能性。企业在跨国并购过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，于是导致文化误解、文化冲突的发生，危及企业经营目标的实现。这种由于并购过程中文化环境因素的复杂性、文化交融状况的不确定性而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业并购活动失败的可能性，就是企业并购中的文化风险。2.跨国并购中文化风险特征（1）根源性跨国并购风险实际上是一个风险体系。它包括政治风险、财务风险、金融风险、法律风险以及文化风险等因素，各种风险之间相互关联、相互影响。（2）双效性文化风险与机遇是一体的、共生的。企业并购中的文化风险可能带来损失，引起企业成本和费用的增加。（3）客观性企业跨国并购的文化风险具有客观性，是不以人的意志为转移的。（4）复杂性每个企业的企业文化的内容是丰富的和多样化的，它对企业的影响是全范围的和多层次的，涉及企业的各个方面。（5）可控制性风险管理者通过对跨国并购中文化风险的产生根源、因素进行分析，进而识别文化差异，在此基础上采用合理的方法对文化风险进行分散、转移，最终建立以共同价值观为核心的企业文化，实现对文化风险的控制。3.文化风险类别（1）管理风险在并购中，由于不同企业文化导致管理模式、管理风格的差异，以及不同文化的管理人员和员工之间不能建立起协调关系，而带来的管理失败的风险，就是管理风险。由于企业文化的差异，使并购双方企业的员工往往有不同的管理价值观念，所认可和接受的管理方式也不同。收购企业如不能了解双方在企业文化上的差异，对目标公司采取以收购公司为中心或被收购公司证明是有效的管理方式往往会给并购后的企业整合带来风险，有时甚至是灾难性的。（2）沟通风险沟通风险，是指在并购过程中，由于文化差异的原因，使得并购双方的信息或思想传递或交换受阻，产生曲解和误会而产生的风险。企业并购的文化整合以文化的有效沟通为基础，企业内部的信息交换、思想交流、领导和激励等活动，是在具有不同文化背景的管理人员和员工之间进行的。由于不同的文化背景，员工们在价值观念、思维模式和行为规范等方面存在矛盾和冲突，导致沟通的困难、交流的失误和误解，使文化整合难以实现，从而产生沟通风险。（3）种族优越风险所有的企业文化都有孕育具有民族优越感的倾向。对自己文化中己知的和熟悉的事物有着强烈的认同感，认为自己的文化是高人一等的，而往往贬低外国文化中未知的和陌生的事物，程度不同地鄙视他国文化。他们根本没有意识到各种文化之间存在的只是差异问题而不是优劣问题。持有种族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常采取单一的，以母国为中心的管理方式，往往会遇到重重困难，甚至导致经营失败。（4）人员风险人员风险是指由于文化的差异和冲突，可能造成并购企业尤其是被并购企业的员工难以适应和容忍这种冲突，一些关键的管理和技术人才离开企业，即使不离开，这种不良气氛也会使员工情绪低落、工作不积极、工作效率下降，从而导致预期目标难以实现的风险。（5）组织风险组织风险主要指并购企业在内部管理上，由于不同企业文化背景的管理少、员和员工之间不能建立起协调联系，从而影响组织的稳定性，引起组织决策制定和执行的风险。在经营管理上，由于不同文化背景的管理人员的不协调和不合作，使得组织管理程序混乱，信息不通，各职能部门职责不分，甚至可能出现并购企业失控的局面。四、戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒案例作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案，1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。然而，间隔着大西洋的两种极端不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分，戴姆勒和克莱斯勒之间的文化冲突，已经明确地告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键，而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司的合并曾因360亿美元的标的额而带给世界极大的震撼。然而这个被寄予厚望的强强联合，由于发展理念、文化差异以及成本等原因，合并后集团公司的整体业绩远未达到人们的预期。两家都是有点自命不凡的公司，一个是德国最大的工业企业，一个是美国引以为傲的民族品牌，在发展理念和目标上的巨大差异，再加上美国人的孤傲遇上了德国人的古板，这些难以弥合的文化差异也许从一开始就注定了整合的艰难。2007年，戴姆勒-克莱斯勒集团公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司80.10%的股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理公司。经营状况的不佳可能是多因素共同作用的结果，其中戴姆勒和克莱斯勒间失败的文化整合显得尤为突出。文化融合的不成功对财务绩效的恶劣影响、对并购成败的左右在本案例中已经超出了正常的边界，表现出极强的典型性，也用事实体现出文化整合在并购过程中的重要性。五、跨国并购中克服文化风险的整合措施1.消除文化壁垒，化解沟通障碍。文化差异最直接的表现就是沟通的障碍，由于各自对事物的理解方式和处理方式的不同，彼此间很难说服对方采纳自己的意见。长此以往必然引发激烈的冲突，严重时还会产生情绪化和非理性化的行为结果。充分了解彼此间的文化环境，用心理解对方特有的文化核心和内涵，建立公平、透明的沟通和信息共享机制，有助于化解由文化差异形成的沟通障碍。2.相互了解企业文化作为并购方的跨国公司要重视被并购企业的传统文化。对被并购企业的历史、风格以及声誉进行必要的了解是缓解文化冲突的必要环节。参与跨国公司在华并购的双方需要明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见,帮助员工更透彻地理解对方的方方面面,包括历史、产品、风格等,填充可能产生流言蜚语的空隙。3.展现协同优势，提高运营效率。协同效应只有在并购双方充分协作的基础上才能实现，文化整合一方面能促进并购双方对企业目标的尽快理解和接纳，同时也能建立新的思维方式和行为模式来增进双方的协作精神，这种自愿的合作往往比那些生硬的规章制度更有效率，更能创造协同价值。4.达成经营共识，促进战略整合。文化矛盾从来就不是不可调和的，并购涉及的两家企业在经营方式和战略定位上可能会有显著的不同，理念和方法的差异并不会妨碍目标的统一，在目标上形成一致意见要比在方法上容易得多。在相同的目标和企业文化背景下，综合双方以往的运营经验，制定出符合发展战略的经营模式，促进双方战略资源的迅速融合，这是只有文化整合才具有的独有优势。六、参考文献1.王洪忠.谈企业并购中的文化整合——行政论坛2.郑宁，胡琳渝.企业并购中的文化冲突与文化整合——企业经济3.候学明.企业并购的文化风险、根源、类型与规避——商业研究4.跨国并购、文化风险.——百度百科