从稚嫩走向成熟，破解日化企业大区经理的生存心法

从稚嫩走向成熟，破解日化企业大区经理的生存心法前言现如今，在日化行业的众多企业里，可能有些中小型企业还没有组建起完善的市场部建制，但是无论企业的大与小，都在销售部的系统内相应设置了大区经理或是区域经理这一岗位编制。在很多大中型日化企业的销售系统中，由于大区经理常常把持着市场费用再分解的“绝对权力”，支配着公司一线市场业务的操控权，继而隐约间成为了独霸一方的封疆大吏，掌握着“生杀予夺”的权力，所以，在众多的销售干部心目中，一直在憧憬自己有朝一日能够从基层业务管理者一跃成为区域市场的独立操盘手（大区经理或是区域经理），然而，事与愿违，高处不胜寒。依据笔者多年的经验却奇怪的发现：在很多日化企业任职的大区经理却很难在这个岗位上“存活”3年以上，无论是个人发展选择跳槽，还是被企业管理意志和文化所摒弃，这些或许都不能完全说明问题的症结所在。那么，到底是什么原因？致使在众多的日化企业大区域市场首席代表的岗位上，会产生如此强烈的“晕车”效应和“翻车”几率，面对这般景象，全面分析问题的成因和症结，以及如何强化从业者的自身免疫力就显得尤为重要了，希望对于广大的日化企业的销售干部能够起到一定的警醒和自检效用。稚嫩等价于不成熟稚嫩，顾名思义就是思想幼稚、缺少社会经验和工作经验，在这里我们可以理解为不成熟。不久前，笔者记得有次在组织全国市场区域销售经理人事招聘的时候，在复试阶段，有一位26岁的小伙子非常意外地杀出重围、脱颖而出，然而，当四个复试题目问答过后，情况却让人大跌眼镜。首先，问及其有何优势的时候，他的回答是自己拥有5年的大区经理工作经历，拥有华东、华南、西南市场成建制的销售团队，自己一声令下，可以全盘倒戈过来；其次，问其为何4年换了4份工作，他的回答是每个企业都有这样或是那样的问题，自己为了谋求更好的职业发展和机会；再者，让其评价一下自己以前的上司，结果他对于以前企业上司的评价是一无是处；最后，当再问他如何理解作为一个优秀的大区经理必须具备的条件，他的回答则是做出业绩，只有做出业绩才能被认可、才能被公司重视，才有资本和公司领导谈个人条件和要求。不用说，这位年轻人最后没有被录取，原因就是他过于浮躁和稚嫩，换言之――他太不成熟了。调整好自己的心态相信很多在日化企业里有过司职大区经理资历的人，都会不同程度地有过“晕车”反应。很多当事人无论从基层销售管理岗位上被火线擢升，还是被作为市场管理高级人才直接空降，但有一点一定不会引起争议，那就是当事人认为自己能做到大区经理这样“显赫”的职位，无疑是自身的能力得到了上司的认可和公司高管层的肯定，加之，自己的人生阅历不够丰富，缺少了必要的锤炼相应没有足够的厚重感，而且往往在这个位置上一旦觉得自己有了权利，尤其是对人力资源、市场预算、促销资源再分解、销售政策的倾斜以及市场支持的弹性调配的权利，在这个时候是很容易自我膨胀的，往往就会发生“晕车”反应。至所以会发生强烈的“晕车”反应，关键就在于作为大区经理的当事人并没有摆清楚自己的位置，在一片陶醉声中，很多当事人都不能自已，继而视线迷离、渐行渐远。首先，作为当事人的大区经理没有清醒的认识到自己只不过是区域市场的首席代表，并不是资本，却飘飘然然间放大了自己的作用，以致抬高了自己的地位，或许都忘记了谁是企业真正的老板；其次，只有当事人自身时刻明确自己的定位，只有明白作为资本方的企业老板给自己这个平台是因为自己眼前能够给企业创造出更多的利益；再者，但是同时需要强调的是在我们的周围能够给企业和老板创造利益的人很多，绝对不应该也没有理由孤芳自赏，只需要时刻牢记自己的运气和机会比别人好了一些就可以了。最后，要学会高调做事、低调做人，不要因为团队成员间的尊敬和推崇而自我膨胀和心理发酵，只有调整好自己的心态，才会明白自己的身份定位：大区经理只不过是企业的管理者的一员，而且是一个位置更加敏感的管理者。正确看待自己的收入由于日常业务的工作需要，制定大区的销售预算、参与销售决算的统计工作，面对一组组“不成正比”的数据，就会开始心生抱怨，觉得自己创造的价值和自己的收入不成比例。作为大区经理的当事人，由于内部事务性工作和涉外业务工作比较多，接触方方面面的人也会比较杂，时常会被周身散播的如何快速致富、有效完成个人原始资本积累、获取第一桶金的最短捷径等等“财商哲学”所耳闻目染。面对身边很多人在快速的完成了个人的原始资本积累，当事人自己开始觉得有些不公平和不干心了，很多大区经理的价值观开始变得动摇了，渐渐开始窥视自己手中的权力，打起了用手中的特权实现增加隐形收入的主意。子曰：“君子怀德，小人怀土，君子怀刑，小人怀惠。”现如今，在日化行业里，很多企业已经将品德和个人操守的背景调查和评估纳入了人才鉴别的系统之中，让有才无德者身无藏身之所。在很多日化企业里，每每谈起某某经理品行败坏、道德尽失的话题时总是不胜枚举。如果作为当事人的大区经理们再认真想想，就不难明白自己实际上是拿眼前有限的即期利益去赌自己未来的职业生涯和长远发展，两相对比，孰轻孰重，不用赘述。作为一个选择了营销事业的经理人应该不难明白，大区经理是一个人在职场上很重要的一段历程，在这段历程中，很多人会在几年间决出高低，面对事业的转向，有的人选择了独立创业，有的人被提拔到企业营销总监或是全国销售经理的位置上，有的人还在原来的位置上徘徊不前，还有的人被迫离开企业，这样的结果每天都发生在我们的身边。所以，大区经理只有清楚地设计好自己职业目标和方向，就会明白自己同这个目标的“视线距离”，只有坚持不懈地努力前行、执著地向这个目标不断迈进，自己才会不断进步和提升。历练坚韧的意志在很多日化企业里司职大区经理的销售干部，一般来讲在公司内部的地位都是比较高的，毕竟企业的营业报表最终就直接体现在几位大区经理的业绩上，不管公司的制度多么繁琐和周密，大区经理还是有很多权利可以在第一线生杀予夺，这一点也就是往往造成大区经理心态容易失衡的地方。我们可以纵观历史，无论一方诸侯多么强势，但是最后还是非常轻易地毁在一个无足轻重的内臣手里的案例实在是数不胜数。三国时期的大将军何进是何等的强势，居然莫名其妙地死在几个太监的手里，姜维以九伐中原之虎胆，居然怕一个太监以屯田为名避祸。这样的例子太多了，借古于今，身为大区经理的每一个当事人都应该要明白一个道理：公司总部的管理人员是得罪不得的，不管你在一线如何受到尊崇，一旦由于自己的稚嫩和不成熟的言行，很容易开罪于总部的管理人员，这样以来，或许是自身一顶点小小的错误就会被无限放大、以致于在公司引起轩然大波，而谁又能保证一定不会犯错误呢？！记得一位曾经有走过弯路的大区经理曾经这样感慨过：“公司里面能睥睨天下的职位不少，但绝对不是大区经理。”历练坚韧的意志可以有助于大区经理学会处理复杂的人际关系，作为大区经理的当事人只有在自己的主管意识上将处理人际关系和业绩指标的达成并重，才会有助于提升自身在系统大环境内的免疫力和抵抗力。综上，我们不难明白，身为大区经理的当事人越是得意时越需要懂得克制自己、保持低调的行事作风，也许就是我们时常说的一句话――夹起尾巴做人！增强部属的合力如何增强部属的合力？记得曾国藩曾经有过这样一段话：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”作为大区经理的当事人为了调动全员的战斗力，就必须着眼于如何增强部属的合力水平。增强部属的合力，其实也就是凝聚部属和全员的归属感。那么，作为大区经理如何增强部属的合力，最为关键的主线实际上就是如何将全员的利益获取和企业的营业目标做到有效的统一。利益不是万能的，但是没有利益的平衡却是万万不能的！在这里，我们务必要将利益的概念进行有效分离，全员以及部属对于利益的追求主要体现在物质层面，但是仅有物质利益的满足和支配又是单薄的，利益不仅仅指的是收入上的直接利益，应该还包括是否给予部属相应的可发展空间、专业技能的提高，任职履历的背书等等附加利益的给予。论及如何有效增强部属的合力以及团队的凝聚力，在古代韩非子亦曾经早有过遵遵教诲：“人行事施予，以利之为心，则越人易和，以害之为心，则父子离且怨。”所以，大区经理对于部属团队的构建激励就是要建立在利益上，不要天天讲远景，要动之以情、晓之以礼，坚持将感情渗透和利益驱动相融合，才能达到预期满意的效果。从稚嫩走向成熟在日化行业里，有很多日化企业的老板总是抱怨：智商高的职业经理人没有情商，具备情商的职业经理人的智商却不高――转化生产力的水平有限。很多大区经理所期望带领的部属都能看到自己果敢、决然和干练的身影，但是，往往事与愿违。主要的症结就在于作为大区经理的当事人过分在意自己的性格特质了。对待部属成员总是象教育孩子，关键是“孩子”也在不断的观察中，他们不断的试探什么是可以做的什么是不可以做的，“孩子”判断这些靠的不是“父母”的警告，而是这么做了以后的后果，如果“孩子”做了错事“父母”没有严厉的惩罚措施那么我们可以断定的是“孩子”还会不断的犯同样的错误。所以，信赏必罚！就是这四个字，大区经理一定要铭记于心，这是首先必须做好的事情。稚嫩的大区经理只会机械的运用管理制度，不懂得弹性变通和个性化处理。事事将原则、处处将制度，这样下来只会将自己孤立起来，反之，没有了制度的约束整个队伍也会被带垮掉的；然而，成熟的大区经理会懂得灵活把握公司的管理制度，除了懂得将“扬善于公庭，规过于私室”的处事作风运用的淋漓尽致之外，更懂得将激励制度和约束制度并重、参与到日常的各项管理事务之中。由于大区经理的位置在公司是比较敏感的位置，可以用一方诸侯来形容，大区经理既要在一线为公司的业务开疆拓土、攻城拔寨，对内又要让老总们没有疑虑，同时又要和很多市场服务和市场资源支持部门的同事处理好关系以免引起掣肘之患。从稚嫩走向成熟，不是一朝一夕就可以实现根本跨越的，同样也需要一个过程。作为当事人的大区经理只有经历了漫长的成长历程之后，才会有所长进和提高。结语《孙子兵法》有过这样的记载：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”认真品味这段话，我们其实不难发现：稚嫩的大区经理只会从字面上去分析其中的道理，在战术的应用方面可以出奇制胜；但是，成熟的大区经理会将简单的事务做到理论提升和概念外延，推盘沙演、用兵打仗的技战术原来不仅仅受用于我们销售业绩的提升，还同样作用于每位大区经理的职业生涯生存和发展规划。身居要职的日化企业大区经理摆脱稚嫩，走向成熟，无论是否有助于完成自己华美、光鲜的职业人生转向，但是却一定能够在挫折中体味成长，在成长中感受快乐的滋味！