研发项目管理

CopyrighthigetCorporation2009研发项目管理CopyrighthigetCorporation2009分组为小组命名选定项目经理选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）派代表发表CopyrighthigetCorporation2009目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励CopyrighthigetCorporation2009项目管理发展经验式项目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司应用CPM（CriticalPathMethod），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。现代项目管理（80年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准——项目管理知识体系。CopyrighthigetCorporation2009项目概念项目（Project）创造唯一的产品或服务的时限性工作。（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目CopyrighthigetCorporation2009项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现CopyrighthigetCorporation2009项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输CopyrighthigetCorporation2009项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人项目经理、项目团队客户项目执行组织发起人其它CopyrighthigetCorporation2009PMI定义的项目管理九大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望CopyrighthigetCorporation2009约束三角形质量成本时间范围CopyrighthigetCorporation2009项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾CopyrighthigetCorporation2009项目管理过程是重叠的收尾CopyrighthigetCorporation2009研发项目管理面临的挑战和问题外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺内部问题项目本身的需求、范围不确定技术导向的项目经理团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同…CopyrighthigetCorporation2009研讨要求：列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟研讨：产品开发项目管理存在的典型问题CopyrighthigetCorporation2009产品开发项目管理方面通常存在的问题1.项目目标不明确2.需求分析不充分3.缺乏充分的技术储备4.产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性5.项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足6.项目控制不力，阶段控制不严格7.跨部门协作不畅8.资源配备没有保障9.技术评审流于形式10.产品测试不充分11.缺乏物料认证12.生产导入不受重视13.设计变更随意性大……CopyrighthigetCorporation2009IPD整体框架管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程IPD流程产品战略产品战略集成组合管理团队（IPMT）平台与技术的开发FullDevMfgTdProcTDTLTDTFullDevMfgMktProcSWFinSvcPDTLPDTSvcDevMktMfgProcPMTLPMT管理细分市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分策略及计划整合、优化业务计划开发验证发布生命周期概念计划一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理CBB—重用需求管理绩效管理基于战略和流程的KPI体系IPD工具共用工具（业务，技术）成功的产品开发需要系统的研发管理体系CopyrighthigetCorporation2009同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大没有设立优先级评估标准，产品与技术开发项目缺乏合理的先后顺序市场急需的产品与技术不能及时开发成功，过早投入开发一些市场不急需的项目缺乏产品与技术规划的危害没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误CopyrighthigetCorporation20092003年牌号数比例分布与收入比例分布对照图61%20%9%4%6%4%8%11%11%66%0%10%20%30%40%50%60%70%5T以下5－20T20－50T50－100T100T以上牌号数比例收入比例缺乏产品规划和决策的代价CopyrighthigetCorporation2009产品与技术规划的主要内容一．理解市场与市场细分二．组合管理与产品优先级排序三．产品开发路标规划四．技术规划与产品规划的衔接五．技术开发路标规划CopyrighthigetCorporation2009良好的规划需要大量的市场信息支持市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息市场信息库活动信息整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调研报告市场调研咨询CopyrighthigetCorporation2009细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线（大的细分）市场细分市场是产品规划的基础细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下：CopyrighthigetCorporation2009产品与技术项目优先级评估评估方法：①要素评估法②财务收益评估法CopyrighthigetCorporation2009产品和技术项目的优先等级评估战略地位分析（SPAN）低高避免/退出增长/投资收获/重新细分竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率CopyrighthigetCorporation2009市场吸引力竞争地位财务收益属性评估要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激烈程度市场成长市场空间产品优势品牌优势市场份额成本结构税前收益率开发费用战略价值各个方面的评估要素累计税前收益CopyrighthigetCorporation2009给每个要素确立标准，然后使用“高－中－低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高－中－低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及示例如下：市场吸引力要素名称要素描述分值示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：20~80%低：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评估法CopyrighthigetCorporation2009竞争地位要素名称要素描述分值提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：20~50%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位各要素含义及示例如下CopyrighthigetCorporation2009产品名称电信运营商用产品政府用产品军队用产品军队用高可靠产品个人用产品特大型企业集团用产品市场吸引力要素要素描述及子要素要素权重评分评分评分评分评分评分市场空间产品的市场空间30％535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％10％10％355335355355531351战略价值该产品对公司的战略价值15％535533市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素评分汇总以上只是对市场吸引力各要素/子要素的评估，对竞争地位各要素的评估也类似，各自评估后按加权汇总，或者按总和100%分配给各要素/子要素。CopyrighthigetCorporation2009财务评估法①净现值（或净利润）②投资回报率③投资回报期CopyrighthigetCorporation2009根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：利润评估法产品/项目1：名称200920102011……总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润CopyrighthigetCorporation2009示例：中长期产品开发路标规划年度产品开发计划CopyrighthigetCorporation2009产品线、产品、技术平台与技术的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。Copyrig