中国营销创新的22条军规

中国营销创新的22条军规中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典--中国营销年会”。主持人：各位营销界的同仁下午好，本次会议有幸邀请到了营销界的泰斗卢泰宏教授，下面让我们以热烈的掌声请上卢教授，他演讲的题目是中国营销创新的22条军规。卢泰宏：各位营销界的朋友下午好！我们大家能放弃室外宝贵的阳光，我们也忘记了周末的休闲，我们在干什么，我们是在追求营销的新思维，人和动物最基本的也是最有价值的区别，在过去的一天半中，我个人觉得，听到了很多精彩的个案和报告，我觉得受益匪浅，因为今天下午我要飞回广州，非常遗憾后面还有三个个案，演讲我不能够聆听，如果有可能的话，希望他们能够用电子邮件把讲稿送给我分享。当我们静下心来的时候，我们会发现有一个问题，这个问题就是在我们所受到大量的信息轰炸中，其实隐藏着对立的看法，在我们接收到不同的个案和主张中，其实存在着可能的矛盾，我们怎么去应对这些信息，我们必须做初选择，我们必须把接受到的信息，为我们自己所用，必须把我们不同的主张，放在一个相对真理的地位上，加以权衡，并追求达到更好的策略。为此，我想给大家提供一个选择的背景资料。这个背景资料是我们必须围绕基本的事实，回到我们中国市场上，做营销创新的原创性的基本问题，然后再进一步做出选择性的判断，这就是我要跟大家分享的中国营销创新的22条军规。昨天我曾经提到，科特勒先生，在去年的时候，曾经非常强调市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考，在中国这个情况更加明显，中国的创新是基于三个基本的背景，或者说有三个机会和依据是我们的出发点，这就是第一点，中国的市场环境和国外有很大的差别，叫做中国营销环境的巨大差异性。第二、是中国企业实力在国际上的巨大差异性。第三、特别是中国消费者行为有非常大的差异性，这三大差异既给我们提供了创新的依据，也给我们提供了创新的机会，在过去，比如说今天上午，我们听到的信息中，一方面有叶茂中先生非常幽默的中国功夫，使我们受到激动和拉力，同时国际公司的陈一南女士运用逻辑标准来吸引我们，在昨天，路长全先生强调中国文化的结构，并提出骆驼和兔子不能够同样对待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生给我们拉必须和跨国公司比较和战略的深层。姜汝祥先生卖的是差距，路长全先生卖的是解决，我们为了应对这样一些问题，我们回到事情的原点。我们的一个基本看法是，或者说大家大多数人已经认同的看法是中国营销目前特别需要创新，或者说创新中国行销是我们当前面临的一个基本的权利，尽管在过去我们不断的做出一些优秀的个案，但是从总体上，从进程上，我们只能说到了今天，经过25年的积累，在今天的情况下，我们才比较全面的进入到一个新阶段。在进入这个新阶段的时候，当然是有一个信心的问题，所以我先把一个基本的观点稍微说一下。所谓基本的信心就是说，在中国的市场越来越强势的情况下，当WTO强调全球一体化和国际规则的不可抗拒的同时，我们有没有可能思考，中国的市场会部分的改变国际的游戏规则？基本上我们是说，有四个效应，是使我们中国人会增加自信。第一个效应是中国制造的低成本效应。这个已经对全球的微利时代，产生了直接的明显的效果，例如已经提到过的洋品牌，在近年开始，采取降价策略，中国的反倾销胜速，证明了中国国际竞争的能力。第二、通路创新的效应，中国通路的复杂性是教科书上行之有效的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方面的新的做法，这些东西将会丰富原有的理论构架和实践的模式。第三、中国的十几亿的人口可能给我们带来一个意外的惊喜，大家知道，标准是市场竞争中，高端，那么怎么样才能够使标准成为市场接受的呢？除了技术上的因素以外，最重要的因素，是消费者和用户在采用比例，中国很幸运，如果中国人都能够接受某一个标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采用这个标准，从而使这个标准变得比西方小国家更容易成为现实。中国的数字电视有可能比西方国家更早，中国的3G标准，有可能占到更多的人数，中国的小灵通在市场上已经被证明，是符合用户接受的，都是一些这些效应的结果。第四、中国是一个多元化的，多层面的市场，这给我们很大的空间来做市场。东边不亮，西边亮，多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个市场，在这种情况下，我们有可能做出创新。最后一个效应是中国的消费者感觉。尽管前面的演讲者有一些不同的视角和不同的主张，但是似乎在中国消费者的这一点上，他们是一致的。不管是前面提到的几位演讲者或者其他的演讲者，他们都把目光最后聚焦到要跟消费者有一个更近的距离，使消费者有一个更好的接受，中国的消费者感觉是一个非常的问题，因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，比如说中国手机为什么会取得胜利，我们如果有时间的话，我们在最后做一个讨论，最基本的原因，是中国国产手机的厂家，最先抓住正确的抓住，中国消费者使用手机的基本动因，和他的基本追求。而洋品牌这一点上落后了。从概念上来准确的描述，我们还是应该说，中国营销创新是包括两个方面的。包括跨国公司也包括本土公司，这点我们稍微简单一点过去一下。因为实际上，我们已经有大量的个案证明了跨国公司在中国从战略道上也模式，从促销手段到广告，从人才到产品，都做了广泛的本土化，在中国市场上，能够取得赢的公司，跨国公司，是那些本土化做的好的公司，在中国本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍然没有赚钱。联合利华是一个典型的个案，因为他放弃了一百多年以来的坚持不变的LOGO，在中国采取一个新的LOGO，引进了中国家的元素，这是前所未有的。我们把时间聚焦在22条军规。我们首先要说，主要的创新首先是在战略层面，在战略的层面上，中国企业，下面讲的都是指本土的企业，在这样一些主要方面，做出了突破。首先是采取了机会驱动型的战略。再就是采取了边缘市场的战略，第三是采取了适度创新的战略，第四、用更快的找到消费者感觉的战略，以及用学习和速度来取胜的战略。机会主义是目前中国企业仍然非常主要的战略手段，这也是中国得益于天时地利最重要的方面，我们曾经说厦新曾经两次差一点死去，在1997年他做录像机，后来转向做VCD，在1998年的时候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此厦新在2000年亏损1.7亿，成为ST，快要死掉的时候，厦新第一次从录像机转到VCD，使他死而复生，第二次是从VCD转向手机，在19家手机的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一抹班，最后扭亏增盈，而且盈利，在2002年成为中国最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛等等，都是运用机会战略，尽快找到战前的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得自己的业绩，但是这方面仍然有很大的风险，我们比如说家电行业进军PC，是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，99年TCL进入，2001年创维进入，97年下滑进入，奥柯马98年进入，当时整个行业判断，做家用电脑是一个很好的选择和机会，但是结果是错误的，覆灭的，所以中国企业在做这个战略的时候，最大的风险是可能看错机会，当然依赖于企业家的眼光，他们的智慧。第二、从边缘的市场入手去得到市场。中国企业实力不够，中国企业规模不够，是不是在这种情况下，有可能取胜，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华农方便面，是中国方便面市场上第三位，目前的情况还在上升，前面除了康师傅和统一之外就是它，但是我们查它原来的资料和历史，我们知道康师傅在中国92年取得胜利以后，大批的外资方便面包括日本的日亲，新加坡的美副等等，一大批外资的厂家和品牌，都希望抢这个非常诱人的市场，为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了，美副在2002年宣布破产，就在北京，为什么华农方便面能够胜利，非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外，他目前能够稳健的发展，得到很大的市场和销售，中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山，基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场，在采取这样一个战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样由低向高。华农方便面正在做这个尝试，原来方便面都是中低档的，他希望不甘心，他希望爬上高端，他正在做这个事，目前的情况还可以。第三、用小和快的速度，用速度来拼实力和规模。海尔和联想之所以成功，第一原因是速度，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去七年，持续年增长率是50％。在7年的时间里面，保持这么高增长，在国际的企业里增长图表中，也是不多的。当然中国企业好的还是很多的，中国企业以快取胜，是一个基本的战略。第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展，最典型的个案是中国汽车业，国际的经验告诉我们，如果你的汽车产量低于5万辆的规模，你一定会被市场淘汰，而且不可能生存和赚钱的。但在中国，五万辆以下的汽车，仍然赚钱，中国的汽车业长期在计划经济的情况下，没有市场竞争力，在外来的品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充分有信心说，中国的汽车业能够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的条件，为什么中国的汽车业没有死掉，现在仍然活的好，甚至是活的比过去更好，是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上，仍然存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，权限失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净经到安徽的芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取得我们战略智慧。第五、企业的国际化，中国正在走企业国际化的道路，所走的模式跟西方理论界告诉我们的东西并不完全一致，目前四种基本模式是第一种，海尔用海外建厂的方式，谋求国际化，TCL收购国外品牌的方式，施耐德和汤姆森两个个案取得国外的生存权。在珠江三角洲的格兰仕，采取了一个完全以外的国际化的手段，跟180多个跨国公司做OEM，希望有朝一日，中国制造在世界上变得不可撼动。第四条途径，先谋求资本的国际化，再追求企业的国际化。这是软件行业金蝶正在进行的事情。中国本土企业的第六条军规创新是我们在学习西方的基础上，特别学习定位理论和差异化营销的方面，我们结合自己有所创新，在建立品牌上，海尔学习西方的一套做的是非常成功的。包括每一个行业，都有一些佼佼者，比如说服装行业的杉杉等等。在进行产品或者品牌的差异化的竞争中，中国的企业家表现出智慧，我们特别应该提到的农夫山泉在2000年，在水市场上，用差异化把水市场分成纯净水和非纯净水，从而得到第三位地位的差异化战略。另外一个做的很漂亮的个案是2002年，台湾的企业统一，他们也是中国人，鲜橙多，汇源在绝对领导地位的市场上，把鲜橙汁这个品类第一位抢过来，他们用的第一个策略是差异化，比如说汇源花了很多的广告费，大概不下于几千万，让消费者知道，汇源的主要卖点是健康，那句广告词家喻户晓，喝汇源果汁，走健康之路，汇源建立健康的卖点的时候，鲜橙多用的是卖漂亮，多喝多漂亮，用漂亮时尚的新卖点，争取到年轻的消费一族，用产品的绝对差异化，汇源长期以来，用百分之百的果汁供给消费者，消费者不会有任何想法，新鲜多把果汁变成果汁饮料，加上了两个字，这种果汁饮料，尽管只有13％的含量，但是因为口味的调整，时尚的拉动，居然夺得年轻消费者的青睐，汇源的老总事后说，我做果汁做了十几年了，想不到产品能够做成这样。所以他们后来也推出真鲜橙。第七、我们根据中国的消费文化，注重礼品和关系，做出大市场，最重要的个案是1