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微利市场下企业管理者控制成本的12把砍刀PPT:1)砍价格2)砍人手3)砍机构:4)砍固定资产:5)砍采购成本:6)砍预算:7)砍库存:8)砍劣质客户:9)砍日常开支:10)砍会议:11)砍面子:12)第12把就是在极致重复地做好上述11条措施后封刀:心中无剑。导语商场刀兵相见,而增加收入是你的长枪,降低成本是你的砍刀,学会使刀弄枪,你将威力无穷!拿着枪冲锋陷阵,不如举起刀削削减减,拿起砍刀,砍掉成本!每砍掉一分钱,企业就增加一分利!每杀死一个成本,企业就增加一倍利润!本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的赢利工具,即李家十二路刀法,一读就明白,一用就见效,成本控制立竿见影!企业经营者的两把刀:•一是抓销售•二是抓成本控制相关观点:•现金流会一刀杀了企业•成本是企业的大后方•成本降低10%,利润就翻一番•成本就在我们手中•学会和成本赛跑•把成本当成魔鬼杀死(直接成本、费用、税收)企业家要克服的最大障碍:•不懂财务,不看账目,害怕数字•喜欢事后算账而不是事前控制•企业家用形容词太多,数字太少企业家要懂得三张表:损益表、资产负债表、现金流量表管理者要抓住几个重要的数字:现金流;损益平衡点;银行对账单;积压的订单;产品库存;退货记录;员工人数;产品销售量。第一把砍价—慧眼识刀1、在财务问题上,有两个关键:一是总结,二是控制。2、设立专职的职业杀手:专人、专注、专心、专一、专能。专人专岗,专业审核每一分钱,把每一分成本当成魔鬼杀死。3、建立专门的财务制度和砍价方法,让企业的木桶严丝合缝,滴水不漏。4、职业杀手的工作职责•建立专业的财务制度和砍价方法:木桶严丝合缝,滴水不漏。•运用专业工具和方法:价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点等。•防范风险:要有识别和防范风险(法律风险/品质风险/的能力。不能盲目砍价。•保证品质:砍成本的过程中,要注意因成本降低而导致品质降低。•成本每砍一分利润就增加一分•5、在财务问题上,要有追根究底的精神。“职业杀手”的八项修炼•现代企业管理知识•成本理论•价值分析•财务管理和会计知识•流程知识•产品制造技术和生产工艺•成本预警系统理论•投资分析和可行性分析•职业杀手:总经理;财务总监;营销总监;财务助手。第二把砍人手—让每个人都听到刀声•美国人力资源协会统计:在一个三人组成的团队中,有一个是创造价值的;有一个是没有创造价值的;还有一个是创造负价值的。•员工有两种,一种是有价值的员工叫做资产;一种没有价值的员工,叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富,就是绩效管理,绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的。•千斤重担人人挑,人人头上有指标•全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须要有指标,量化指标.•招聘人员过多,会令团队绩效下降。•杜绝:人浮于事,人员臃肿、官僚作风。1、一个员工的成本是他工资的5倍•直接工资之外,培训成本、管理成本、办公成本等等很多附加成本。2、请神容易送神难,不要轻易增员3、人人头上一把刀•用利润导向,让数字说话;目标导向和结果导向。•团队里的两种员工:一是创造销售收入的人、营销的人;如何提高;把营销变成创富中心。二是花钱的人、创造产品的人;如何降低;把成本变成价值中心。•4、绩效评估模式。20%--企业最有优秀的人(加薪、提升空间);70%--合适的人(加强评估);10%--创造负价值的人(淘汰)。提升绩效人人有责,控制成本也人人有责。•5、建立电网。对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网,末位淘汰,每个岗位都必须设立最低的绩效要求。•管理者对成本的总体战略•1不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性•2雇佣高品质的员工•3授权给员工•4增加员工的能力•5鼓励员工打破范例•6采取水平沟通•7将成本降低月奖酬挂钩•8将成本降低后的收益反馈给员工第三把砍机构—快刀斩乱麻•部门数字化,以利润为导向,以成本控制为基础。•每个部门都是利润中心或成本费用中心。1、机构臃肿的三个方面•·盲目扩大。招人成了家常便饭•·没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工•在招聘过程中,要巨人政策,而不要用侏儒政策,即要招水平高的人。•·没有通过绩效量化,没有形成利润中心、价值中心2、企业通病•上级不安排工作,下级就坐着等;上级不指示,下级就不执行;上级不询问,下级就不汇报;上级不检查,下级就拖着办。•多干事情多吃亏,出了问题找借口,听从指示没有错,再大责任可分担。3、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。4、机构扁平化一专多职,不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面•·组织机构层次减少,组织反映就变快•·对每个岗位进行数字量化,把每个部门变成利润中心。•以客户为导向、利润为导向考核团队。第四把砍固定成本—手起刀落凡是两千元以上的资产,就叫做固定资产了。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产线建在别人的厂里。•固定成本增加后,要承担“七宗罪”(七种浪费)•·占用了大量的资金•·不管使用不使用,它每天都要产生大量的折旧•·产生大量的磨损•·一旦转产,或者使用不足导致的损失,根本无法估量•·固定资产在建造中,仍需要大量的成本,同时还要耗费大量的时间•·经常闲置会产生浪费•·随着技术的影响,固定资产要不断更新,会产生不断维护、修理的花费•降低固定成本的重点•1清理无效资产,将不参与生产经营活动的资产清理•2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用,将固定成本支出变为流动成本支出•3分析自身的优势所在,将不具有优势的生产过程尽可能外包第五把砍采购成本—借刀杀人企业的尖刀要做到三个核心:一为核心业务,二为核心产品,三为核心客户一、管理中的“鲶鱼效应”制造危机感•资料收集的方法:1上游法。2下游法。3水平法。•资料收集的渠道:1杂志、报纸等媒体;2信息网络和产业调查服务业;3供应商、顾客及同行;4参观展览会或参加研讨会;5加入协会或公会二、供应商的选择是中心任务•选择供应商的条件:•信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况,主要包括:是否准时收款发货,履行采购合同情况,以及遵守交货期限•品质保证。明确了解供应商提供的商品质量,在商品性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量,并对不同供应商提供的商品进行比较•价格。在保证商品质量的基础上,进货的首选是能提供价格低廉商品的供应商•费用。比较不同的供应商,比较不同地区的进货成本和进货费用,从中选择采购成本最低的•时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等•服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比•将你采购的物品分为三个不同的部分:•A类物品。高值----占采购总值的70%~80%,但通常占物品总数的15%~20%。•B类物品。中值----占采购总值的15%~20%,但通常占物品总数的30%~40%。•C类物品。低值----采购总值几乎可以忽略不计,但占物品的大多数,通常占60%-70%。控制程度•A类物品:严加控制,最完备的记录(包括供应商成本、竞争对手成本),最高层监督,次次竞标•B类物品:严加控制,最完备的记录,采购经理监督,经常竞标•C类物品:严加控制,一般的记录,采购经理监督,竞标看情况而定采购记录•A类物品:最准确完整与明细的记录,实时地更新记录,对事务文件、报废损失与发货严密控制•B类物品:正常记录处理•C类物品:简单记录优先级•给A类物品以最高的优先级•B类物品只要求正常处理,仅在最关键的时刻给以最高优先级•给C类物品最低优先级三、让采购员和供应商保持对立四、永远做供应商眼中的“坏孩子”五、过关斩将,直捣黄龙,动之以情,釜底抽薪六、供应商是你的共赢商第六把砍预算—刀刀进逼1、设立预算制度•调查。如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等,即对内部和外部环境做彻底的分析和预测。•对比。分析这个年度以及对比上个年度,第一个步骤是对营销、市场、客户、产品;第二个步骤是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱作预测和对比分析。•预测。以前两项数字为参照,制定一个公司的年度经营计划,即一个假设的成本开支。•利润是要求出来的。•方法永远比问题多。2、预算要有“法律效力”•年度预算有了,要将其细分到月度,最重要的是每个月都要对预算执行情况进行分析!•要让员工把预算当成公司的“法律”,“法”不容情,违“法”必究!•预算管理循环:公司战略--预算目标--预算编制--薪酬计划--预算考评--预算监控3、要充分挖掘人的潜能向供货商要求;向管理人员要求;向员工、向财务人员要求。相信人的潜能象弹簧一样。需要重压!第七把砍库存—刀走偏锋1、库存是利润的杀手。做到零库存,你所向披靡。•不是以产品为中心,而是以服务客户为中心。•学习戴尔公司的新营销模式:先市场,后产品;先客户,后产品;先感应,后回应。2、要市场不要工厂。要把库存和各级管理者的效益挂钩。•库存和营销负责人挂钩•库存和生产负责人挂钩•库存和库房管理者挂钩3、最低存货标准•确定一个安全的存货量和最低的存货量。•公式:•安全存货量=(预计每天最大耗用量–预计平均每天正常耗用量)×预计定货提前期•最低存货量=安全存货量+前期内正常的耗用量4、降低企业库存细则•·直接送到生产线•·循环取货•·聘请第三方物流•·与供应商时刻保持信息沟通•·通过与供应商建立良好关系,确保优先送货,从而缩短等待时间•·供应商也会为某些库存付费,应该探索这种可能性•·定货时间尽量接近需求时间,定货量尽量接近需求量•·采取互惠政策,与其他非本地区的竞争对手共享库存。•·转移库存。针对那些有季节性特别是持续时间较短的产品,在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增的销量。第八把砍劣质客户—见人下刀无限地满足客户可能会导致企业困境。1、四个类别客户•A类:铂金大客户(最有价值的客户)•B类:黄金大客户(最有增长潜力的客户)•C类:铁客户客户(一般价值的客户)•D类:铅客户(负值客户、亏损客户)•针对客户类别,建立大客户的管理模式和流程。•劣质客户坚决封杀!•盈亏平衡点•企业的盈亏平衡点,是指企业的营业收入能够弥补固定费用的那一点。•如果企业的固定费用如下所示:•租金10000工资10000办公用品费500•公共设施费500固定费用总额21000•如果我的毛利率为20%,那么,盈亏平衡点的销售额为21000×0。2=105000。•即取得105000元的收入才能保证企业继续开门营业。2、对客户授信要苛刻•对客户进行诚信分类,并确定授信额度。•评价客户资信程度的“5C”评价法•信用品质(Character):客户不会赖账。这是一切交易的前提。•·偿付能力(Capacity):客户偿付能力有多高。这取决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多,变现能力越大,偿债能力越强。•·资本(Capital):客户的经济实力与财务状况怎么样。这是客户偿付债务能力的最终保证。•·抵押品(Collateral):客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。•·经济状况(Conditions):不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。•了解客户信用的三把尺•(1)财务报表:让你的客户提供最新财务报表的复印件•(2)其他供应商提供的赊销记录:向这个客户的其他供应商摸底,了解这个客户的情况。•(3)信用评级机构:有许多机构为你提供某个企业的信用度。3、一个企业有三大稀缺资源:人才、时间、金钱4、开发新客户的成本是老客户的5倍•12条服务客户的黄金法则:•·相信世上没有做不到的事情•·一定要热爱自己的企业和事业•·投入热情,永不懈怠•·要有归零的心态,成绩只属于过去•·设定明确的目标•·微笑、倾听、有信心•·知识结构决定人脉•·成为有责任者•·每一份额外的努力都有倍增的回报•·让客户随时随地都能找到你•·客户是被要求出来的•·建立所有的客户档案5、服务决定成败6、砍亏损客户,不是所有的客户都能带来利润。砍欠款客户,建立一整套应收帐款管理办法。砍无诚信客户,客户分级,诚信分类,授信管理。砍小客户,企业只为一部分客户服务,无限的满足所有客户就会破产。第九
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