项目管理培训课件

1项目管理2目录页CONTENTSPAGE评估和应对项目不确定性6项目进度计划：增加时间维度7修改项目进度以适应时间和资源约束8监控项目绩效9项目收尾和经验总结10项目管理导论1项目组织管理2项目选择：做正确的事3项目启动阶段：确定行动阶段4项目界定：编制和使用工作分解结构53项目管理导论第一章1.1项目概论为了解决一个问题、抓住一个机会或接受一项命令后的一种临时性努力。项目若干子项目的努力.项目集4项目管理导论第一章1.1项目概论项目组合战略目标组织使命集成的战略体系不够集成的战略体系项目组合战略目标组织使命？？？？？组织自检5项目管理导论第一章1.2项目的重要性丁渭工程施工方案图故事：一渠三得◎宋真宗◎丁渭◎三个问题：--取土？--运输？--垃圾？6项目管理导论第一章1.2项目的重要性采用高速发展技术的压力更短的产品/服务生命周期增强的全球竞争更多的项目更多的项目更多的项目7项目管理导论第一章1.3项目成功因素关注计划不确定性的有效管理持续有效的沟通有效的范围管理和变更控制领导力明晰和共同的目标积极的项目团队和利益相关者坚定的客户导向足够的支持和资源明确的角色和职责8项目管理导论第一章1.4衡量项目成功时间成本绩效对项目满足给定期限能力的约束可以分解为独立工作包、人工、分包、材料、设备相关的可管理因素，也包括间接成本和管理成本包括范围、质量、符合规范要求程度、产品满足要求的能力三维约束9项目管理导论第一章风险管理采购管理沟通管理人力管理质量管理成本管理时间管理范围管理集成管理项目管理启动计划实施控制收尾知识体系阶段1.5知识结构10项目管理导论第一章1.5项目管理过程启动过程计划过程执行过程控制过程项目生命期图时间活动过程11项目管理导论第一章1.5项目管理过程项目生命期投入和可交付成果需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告12项目管理导论第一章建筑项目生命期示例1.5项目管理过程案例13项目组织管理第二章2.1项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型14项目组织管理第二章2.2项目组织设计设计参与人组织设计目标设计原则设计依据收集资料信息构思设计方案方案审批获准试行调整与完善信息反馈15项目组织管理第二章项目构思质量要求投资费用估算项目构思投资预算质量要求项目进度规划项目进度规划及初步工作资金流量预算及使用计划项目进度规划及初步工作进度计划和详细工作计划项目预算及资金使用计划工作手册及作业指导书项目启动人决策者高层管理者基础管理者实施人员2.3项目目标层次16项目组织管理第二章物理环境项目BECDA政治法制环境技术环境社会环境经济商业环境2.4项目宏观环境17项目组织管理第二章1、职能型结构主要由一个部门完成的项目技术上比较成熟2、项目型结构开拓型风险比较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构前提：用在管理规范、分工明确的公司一般用作跨职能部门的项目三种职能运用2.6组织形式选择18项目组织管理第二章开始阶段收尾阶段活动层次启动规划实施控制收尾2.7项目人力资源特征19项目组织管理第二章企业一般人力资源管理项目人力资源管理管理方式领导方式多样化项目经理负责制管理机构稳定的、长期的、隶属于唯一的部门零时的、一次性的、灵活和柔性的可以属于不同部门管理对象是相对稳定的经济实体和人主要是项目成员和干系人运行规律现代企业管理制度和内在规律项目周期，多变资源规划长期和长远，对预测要求高满足某一特殊的近期的要求即可人员获取招聘与常规录用程序随时的特殊程序绩效评价内容比较复杂、内容较多短期考评组织文化长期积累功利性文化激励机制物质和精神结合物质激励为主2.8项目人力资源比较20项目组织管理第二章工作要求的最终确定如何进行工作分解工作指派工作建议邀请书、合同、章程、范围书面书确定的范围基准、确定的技术标准项目/项目组方法和技术方法WBS活动定义OBS的职责2.9项目人力资源计划21项目组织管理第二章谁做什么？谁决定什么？任何和职责分配项目报告关系的图标。组织表更要关注的是人员不为项目需要的时候，该怎么解散呢人员配置计划组织的影响力职务说明配需要求详细说明2.10项目人力资源结果22项目组织管理第二章讨论：项目组成人员内部调剂和外部招聘的优缺点2.11项目人力资源人员23项目选择：做正确的事第三章3.1项目遴选过程问题机会命令战略目标财务期望和目标潜在的非财务收益组织的政策目前的项目集资源约束项目风险组织的风险参数选出的项目进入启动阶段附件：商务方案文件24项目选择：做正确的事第三章项目决策确立及优化目标协调干系人利益权衡利弊及优劣决策程序风险计划（识别——防范）项目计划范围计划（取舍——分解）沟通计划（发布——接受）时间计划（排序——工时）成本计划（资源——预算）质量计划（标准——体系）采购供应计划（采购——管理）人力资源计划（授权——激励）项目立项3.2项目决策过程25项目选择：做正确的事第三章3.4.3项目干系人需求调查——目标矩阵教学质量信息量实用性条理性感染力通俗性合计级别信息量011132实用性111141条理性000114感染力001123通俗性00000526项目选择：做正确的事第三章3.4.3项目干系人利益协调消极力量/因素积极力量/因素-6-5-4-3-2-1123456领导支持力度技术人员态度传媒反映团队成员反应客户评价投资者态度27项目选择：做正确的事第三章3.4.3双指标评估模型01234567891012345678910风险高效益低风险低效益高效益高风险低效益高风险高效益低风险低效益低风险高行业均值28项目选择：做正确的事第三章3.4.3程序化决策模型商机概念宗旨目标备选方案利弊分析判断决策制定计划项目完成目标可行方案可行计划可行方案可行验收评估绩效评估执行计划批准立项审核计划YesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNo29项目选择：做正确的事第三章3.3问题与机会成因案例道路状况不可靠的铁路运输国家之间的停修时间接受记录延误不切实际的期望不正确的书面工作订单处理延误不正确的通关文件电子通信不清楚过多的转运点车辆故障路径安排不合理基础设施内部流程顾客运输公司东欧的交货比西欧延误了两天时间。延误自去年1月份开始，现在依然如此30项目选择：做正确的事第三章3.4.1项目评估——财务分析投资回收期=预计项目成本/与项目结果相关的将来的年度收益投资回收期NPV=净现金流入量现值-净投资额NPV=（净现金流入量X现值系数）-净投资额净现值IRR:基于与NPV相同的折现现金流概念。是我们必须解决的未知变量。内部收益率31项目选择：做正确的事第三章3.4.2项目评估——因素评分设权重定准则得结果补偿分析32项目选择：做正确的事第三章3.4.3项目评估——帕累托优先指数PPI=(预计生命周期成本结余X预计成功概率)/（项目总成本X预计项目工期）一般用于多个项目的选择！33项目启动：确定行动阶段第四章4.1项目启动流程商务方案选择决策项目章程项目经理核心团队项目启动各项活动项目启动文件34项目启动：确定行动阶段第四章4.2项目评价指标项目评价指标成功指标商业指标按时完成未超预算成员满意干系人满意交付结果满意。。。。。。项目完成后某一个时间段评估满意利益相关者的满意程度投入与预期的产出比满意程度社会环境的满意程度产品符合市场预期。。。。。。35项目启动：确定行动阶段第四章4.3范围、可交付成果标准的项目流程、结构化的选择方案标准模板、标准的过程记录人力资源规划与实施记录项目评价系统的设计与评估项目推进过程中的物料等需求与记录、收支记录绩效评价与过程。。。。。。36项目启动：确定行动阶段第四章4.4项目沟通计划干系人沟通内部沟通信息频率媒介例会报告沟通模板37项目界定：工作结构分解第五章WBS——workbreakdownstructure项目团队完成的以可交付成果为导向的工作层次分解，用来完成项目目标和创造所需的可交付成果。WBS用来分析和界定整个项目的范围……规划的工作应包括最低层级的WBS组成部分，既可以进行进度计划、成本估算、监管和控制的工作包。——美国项目管理协会5.1工作结构分解WBS资金计划资源需求费用估算项目组织结构过程监控工作分配时间估算进度计划38项目界定：工作结构分解第五章5.2.1分解方式:大纲法可交付成果1制度匹配工作包1.1环境评估工作包1.2获得许可可交付成果2评估工作包2.1分析土壤样本工作包2.2评估油罐情况工作包2.3分析油罐性能可交付成果3油罐移除工作包3.1移除燃料工作包3.2挖掘油罐场地工作包3.3吊走油罐可交付成果4处置工作包4.1处理油罐工作包4.2处理燃料工作包4.3处理被污染土壤可交付成果5场景复原工作包5.1场地回填工作包5.2场地景观39项目界定：工作结构分解第五章5.2.2分解方式:思维导图法移除燃料油罐项目制度匹配场地复原油罐移除评估处置环境评估获得许可场地回填场地景观处理污染土地处理燃料处理油罐分析土壤样本分析油罐性能评估油罐情况移除燃料吊走油罐挖掘油罐场地40项目界定：工作结构分解第五章移除燃料油罐项目制度匹配场地复原油罐移除评估处置环境评估获得许可场地回填场地景观处理污染土地处理燃料处理油罐分析土壤样本分析油罐性能评估油罐情况移除燃料吊走油罐挖掘油罐场地5.2.3分解方式:组织结构图法41不确定因素评估与界定第六章6.1不确定的两面性项目不确定性不利项目风险房地产的“封顶”政策“伟哥”的成长之路有利项目潜在性42不确定因素评估与界定第六章6.1不确定来源财务自然环境技术商务环境社会不确定性来源案例：43不确定因素评估与界定第六章6.3应对策略收集关于可能的不确定性的信息，查阅历史数据，引导头脑风暴等可能的不确定确定这一不确定性的可能性。识别和获取有助于评估的数据一旦发生，带来何种影响，这一影响是有利的还是不利的？确定不确定性是否需要进一步考虑？解决此不确定性而采取的行动？确定谁将为每一个行动负责？确定如何监控不确定性可能性影响相关性行动责任监控评估不确定性的根本原因考虑团队和组织的风险偏好44不确定因素评估与界定第六章6.4失效模式与分析FMEA过程WBS基础个人头脑风暴失效模式清单理解含义和原因评级与计算风险优先级分数优先排序和讨论行动决策案例分享：在某医院安装花园灌溉系统的失效模式和影响分析45不确定因素评估与界定第六章6.4失效模式与分析失效类型失效模式对项目的潜在影响可能原因严重等级可能性等级检测难度等级RPN与项目结果相关的失效灌溉系统不能供水草和植物枯死灌溉管道泄漏8510400与项目执行相关的失效意外切断电线断电影响工作进度，医疗被危险扰乱，病人愤怒没有地下设施位置的准确信息82464在儿童医院病房周围花园安装灌溉系统和绿化系统的FMEA结果46项目进度计划第七章7.1项目进度计划作用项目进度计划的作用明确进度计划的依据强调进度风险提高团队对项目的理解确定并监控项目的计划工期为计划的进一步修改为监控系统便于基于团队的风险分析便于控制利益相关者的预期工期与客户一起与主要利益相关者一起与项目发起人一起通过公开成员的想法通过为完成目标创造条件47项目进度计划第七章7.2项目进度计划表示形式活动A(3天)活动B(4天)单代号网络图活动A（3天）活动B（4天）双代号网络图48项目进度计划第七章7.3进度计划案例分析在印度建立客服中心美国产品公司（AP）通过互联网向主要居住在美国的客户出售纪念品，目前他的主要呼叫中心在华盛顿西雅图。公司官员目睹了他们的竞争对手将客户中心搬至印度所带来的成本节约。印度以英语作为官方语言，提供了一个庞大且能胜任的劳动力群体，其要求的工资水平明显低于那些在西雅图工作的人。以此为案例，进行项目计划的演练与讲解49项目进度计划第七章7.4单代号网络图开始（里程碑）C、经理接受印度文化培训（1周）B