第五讲-项目风险管理

软件项目管理风险管理风险管理本章节的内容提要基本概念风险来源对风险的评估和回应定义：风险危险、损失或其他不利结果的机会或潜在的可能性，在项目中表现为产品的质量问题、成本增加、工期延迟和工程失败！风险的特性:不确定性--风险可能发生也可能不发生.没有100%发生的风险损失–如果风险变成了现实,就会产生恶性后果和损失.人们的认识能力所限信息本身的滞后特性项目的各种不确定性项目风险产生的原因项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险发生对象分类按风险发生概率分类按照风险造成的结果分类项目风险分类方法及其关系项目风险的分类其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为：无预警信息的项目风险（风险I）这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险。有预警信息的项目风险（风险II）通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。项目风险的分类项目风险管理的方法项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法：⑴潜在风险阶段的管理方法人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。项目风险管理的方法⑵风险发生阶段的管理方法在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。⑶风险造成后果阶段的管理方法在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。项目风险管理的方法风险管理我们为什么要考虑项目中的风险管理。风险管理策略被动风险策略救火模式主动风险策略风险的来源项目风险—是指潜在的预算、进度、人力、资源、客户及需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响技术风险—是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外，规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术及“领先的”技术也是风险因素。商业风险风险的来源-(续)假设和限制—可能引起错误的事情计划误差—WBS疏漏，估算误差规范—新的或改变的法规环境因素—天气，上扬的燃料成本其他的项目—依靠他们的提交件和职员风险管理风险管理风险评估风险控制风险识别风险分析风险等级规划风险管理规划风险解决方案风险监督风险识别识别风险是试图系统化地确定对项目计划（估算、进度、资源分配）的威胁。通过识别已知和可预测的风险，项目管理者就有可能避免这些风险，且当必要时控制这些风险。风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征识别风险的内容回顾你所列出的假设和限制—每一项代表一个风险。回顾你的WBS—每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题1．系统分解法将一个复杂的项目分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。2．流程图法流程图法是项目风险识别中的又一种非常有用的结构化方法。借助于流程图这种方法帮助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节，项目各个环节之间存在的风险，以及项目风险的起因和影响。项目风险识别方法3．头脑风暴法头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。4．情况分析法情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。项目风险识别方法评估风险-评估整体项目风险1.顶层的软件和客户管理者已经正式承诺支持该项目吗？2.终端用户对项目和待建造的系统/产品热烈支持吗？3.需求已经被软件工程队伍和他们的客户完全理解了吗？4.客户已经完全地参与到需求的定义中了吗？5.终端用户的期望现实吗？6.项目范围稳定吗？评估风险-评估整体项目风险7、软件工程队伍拥有合适的技能吗？8、项目需求稳定吗？9、项目小组对将实现的技术有经验吗？10、项目小组的人员数目适合于完成该工作吗？11、所有的客户/用户对项目的重要性和待建造的系统/产品的需求有共识吗？评估风险风险分析时重要的是量化不确定性的程度以及与每个风险相关的损失的程度.考虑发生的可能性：高、中、低考虑如果发生风险对项目的影响：高、中、低发展策略回避（Avoid）--通过消除起因来消除特定风险。减轻（Mitigate）--缩小发生事件的可能性并/或减低其发生时造成的影响。接受（Accept）--接受结果1项目风险事件的控制事前控制（消除风险因素）事中控制（风险事件发生而尚未形成风险后果的控制）事后控制（风险事件和后果都已经发生，消减风险后果的控制）（包括I型II型风险）项目风险成本分析控制2.项目风险成本的控制通过消除项目风险事件，降低项目风险成本（包括：规避、转移、分担等）。通过项目风险成本控制，降低项目风险成本（包括：买保险转移风险，签合同分担风险等）。通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。项目风险成本分析控制扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。风险管理-PDPC技术过程决策程序图PDPC（ProcessDecisionProgramChart）PDPC技术的核心概念是在过程策划中,针对可能出现的问题或风险因素分别提出预防对策、应急方案或替代方案。PDPC技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善，作为一种差错预防技术。诸葛亮斩魏延的典故诸葛亮在六出祁山的北伐中病困五丈原（建兴十二年秋），在战略撤退的过程策划中，一个重要的风险因素是南郑候魏延在诸葛亮死后的动向。魏延的功高权重既可以是其保蜀的考虑，也可以是其叛蜀的诱因。而魏的桀骜不驯、骄横拔扈、与长史杨仪的不合等因素则是诸葛亮死后的高风险因素（1）在南撤中负责断后，掩护大军平安撤退（保蜀）（2）率领本部在前线倒戈，投降司马懿（降魏）（3）屯兵不动，在杨仪率大军撤退后割据汉中（自立）（4）制造借口杀回成都，篡夺蜀汉政权（篡蜀）魏延在诸葛亮死后的可能动向诸葛亮的锦囊妙计（1）密与长史杨仪、司马费祎、护军姜维等作身殁之后退军节度，避免魏延参与中枢军机。（2）令其率部断后,防备其反叛与司马懿形成夹击之势或中腹之患。（3）埋伏马岱在其左右作为其反叛的应急方案。最后的结果诸葛亮死后魏延首先主张由杨仪等人护丧还葬，而由他率军继续北伐，其拥兵自重之心洞然可见。与长史杨仪的矛盾激化后，在率部降魏和割据自立之间徘徊。当杨仪不理睬魏延的主张，率大军南撤之时，他率兵抢先南归。最后，双方在南谷口刀兵相见，魏延失败，被马岱“追斩之”。诸葛亮的过程决策技术（PDPC）应用确实使南撤项目顺利完成,蜀国避免了一场灭顶之灾。规范的PDPC技术应用步骤（1）形成一个熟悉过程和各种应急方案的决策小组；（2）确定过程的活动、流程或顺序；（3）划出树形图和要求的必要条件；（4）对每一步骤提出质疑“是否会出错”；（5）对识别出的问题提出解决方案并标在图上。PDPC技术表示方法案例讨论2000年中国的投影彩电市场进入成长期，某跨国集团决定投资2亿元人民币，建设投影彩电的显示器件生产线。经济分析结论为年利润为5000万元，盈亏平衡点在80万台产品，项目的投资回收期为5年。可能存在的高风险在投资后的3年（2000年-2003年）中产品价格可否维持在1600元-1400元之间，在其后的两年（2003年-2005年）可否维持在1400元-1200元。在2000年至2003年，中国的投影彩电市场销售数量可否达到80万台至100万台。解决策略由于产品价格和销售数量将决定项目未来的销售收入，从而决定未来的工厂财务盈亏和经营状况。针对上述风险因素，项目决策小组建立了PDPC图。分别提出了不同的风险对策并标识在图上，PDPC图总结识别风险评估风险制定应对策略准备解决方案练习：风险管理确定你项目中的至少10项风险，评定其发生概率和影响。最为重要的5项风险：你怎样能回避它？你怎样能减轻它？你会建议什么方案作回应？