人力资源管理师3级(绩效管理)1

人力资源管理师绩效管理“南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。“兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢，也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。“一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。“有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔。兔王说：‘我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。’“于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。“为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。“一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。“兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。“有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。“兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。“过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：‘凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？’有的说：‘我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？’“时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群作贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。“谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：‘这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？’从故事中，我们发现兔群经历了没有激励-随意激励-不完善的标准化激励-破坏激励-激励失效的过程。对此，我们获得的启发是：1、激励机制有必要设立；2、激励机制要标准化、规范化、全面化；3、激励机制要落足长远，不能目光短浅、涸泽而渔，既要能鼓舞士气，又要保证组织的长远发展基础；4、机制制定以后必须严格执行，领导者不能带头破坏；5、仅有激励机制是不够的，必须和惩罚机制等结合起来；——从兔子的故事不难看出这样一个绩效管理的历程：无绩效管理（大锅饭）、主观化绩效管理（领导个人意识）、客观化绩效管理（绩效制度保障）、持续运行中的制度改善维护。兔王针对问题一次次的进行了变革，也取得了一定的成果，不过最后困扰兔王的还是一个如何持续有效的维护绩效体系。不能一成不变的运用老的管理体系，要不断的根据实际情况的发展维护改善体系，绩效体系更是不例外。其实故事应该没有结束，兔王应该成立一个兼职的绩效管理委员会，从兔群的各个层级选去代表，持续的改善维护兔群的绩效体系。同时，根据体系的要求制定出更详细的“食物采集管理制度”，并宣导到每一只小兔，然后在严格执行，配以监督检查，奖惩并举。兔王老先生也许就不会再会被如何分配胡萝卜而困扰了。——管理的核心不是管事，而是管人。要让下属努力工作，规矩是一方面，另一方面要建立彼此的信任机制，而且要为下属指明方向，让全体能够朝着正确的方向推进。这样才能不断去伪存真，让有才能的人发挥自己的真实才能。而且在制度执行上，兔王还犯了朝令夕改，而且法令没有一个准确的量化，没有长远考虑，而且权利高度集中，产生了一堆逢迎的事件。中国的打工仔就是太“聪明”，你法令再严苛，主要看针对什么人，对于有进取心的人，他会在规矩内不断的为了利益最大化而努力工作。而对于懒散的人，只会不断钻法令的空子。所以一旦发现有钻空子的人就要有对应的严厉的处罚措施，同时要把目标定好，制定一个比较难钻空子的奖励机制，由专人执行。什么是绩效（performance）？什么是绩效（performance）考核？什么是绩效（performance）管理？绩效管理及考核目的是什么？目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)绩效管理及考核的作用？1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。2、方便人事安排，调整人员结构的工具3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目标。人力资源部在绩效考核中担当什么角色？答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。2.培训师：培训考评者及被考评者3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。国内外对绩效系统管理的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励绩效管理系统设计的内容绩效管理系统设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序设计两个方面绩效考核的流程1.根据企业的战略目标，层层分解，通过岗位分析得出岗位的关键指标（KPI）。2.绩效工作的准备：1）.明确考评对象和各层级关系（培训）2）.提出各类人员考评要素和标准3）.选择绩效考核的方法4).对绩效管理运行程序，实施步骤提出提举要求5).考核时间、方法、人员及考核动员3.实施绩效考评4.绩效的评估5.绩效的总结6.绩效的应用一、准备阶段1.明确考评对象2.根据考评对象，提出各类人员的考评要素3.根据要素，选择方法4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出要求。1.明确绩效管理的对象1.谁来考评？考评谁？2.谁来考评取决3个因素：类型、目的、指标、标准绩效提高：上级考评培训开发人才：上级、自我、同事挖掘潜力:自我、同事、上级为辅对教学效果：下级上级考评一般由上级主管考评为主，上级对下级了解透彻且能客观评价。占比60%-70%同级考评一般由共同工作且相互配合、协作的人进行考评。对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌，但是容易受人际关系影响。占比10%下级考评由下属进行考评，对其工作作风、行为方式、实际成果了解透彻，但是容易心存顾虑，不敢如实考评，缺乏公正性。占比10%自我考评自己对自己进行考评。调动积极性，但是有一定的主观性，局限性。占比10%外部人员较为公正、客观考评，但是不能充分了解被考评者的能力、行为和实际工作，且局限性大，往往凭借为数不多的接触妄下定论。占比10%考评者的选择及培训培训：分为一般考评者培训、中层干部培训、考评者及被考评者培训2.根据考评的具体对象，提出绩效考评要素和标准1.考评什么，如何进行衡量或者评价？2.绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工的工作过程的表现;不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工潜质。3.根据考评内容，选择正确考评方法选择正确的考评方法要考虑以下因素：1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量3.适用性，适合企业或者岗位的需要。不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评方法有：行为、结果、品质导向考评方法。1）.行为导向考评方法：考评是以工作中的行为为导向，适用于服务员、营业员。2）.结果导向考评方法：考评是以工作的结果为导向，适用于销售员、操作工3）.品质为导向的考评方法：一般考核员工忠诚度、领导能力等，适用于中层管理人员设计考评方法的原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向胡考评方法;2.考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法;3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4.上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质的考评方法4.对绩效管理运行程度、实施步骤提出具体要求1.考评时间的确定2.工作程序的确定工作程序必须按照时间顺序一步步进行，而且要获得全员的参与和支持。3.获得支持二、实施阶段实施阶段注意的问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2.收集信息并注意资料的积累三、考评阶段考评阶段注意做好如下工作：1.考评准确性2.考评公正性：1.员工绩效评审系统2.员工申诉系统3.考评结果的反馈方式四、总结阶段总结阶段：对绩效考评工作胡总结并做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。主要是对绩效工作的全面回顾，总结经验，发现问题，纠正错误。1.对绩效管理系统的全面诊断2.各个单位主管应承担的责任：开会3.各级考评者应该掌握的面谈技巧1.对企业绩效管理系统的全面诊断主要内容：1.对企业绩效管理制度诊断。查看制度的条款哪些遇到障碍不能落实，哪些不合理，通过诊断加以改正。2.对企业绩效管理体系诊断。查看体系中存在哪些问题，各子系统是否完善以及相互配合情况。3.对考评指标和标准体系的诊断。指标、标准是否完整、可行。4.对考评者全面全过程的诊断。行为、素质、专业技能是否存在不足5.对被考评者的诊断。考评前后的对比。6.对企业组织的诊断。2.各单位主管应承担的责任1.召开月度或季度绩效管理总结会2.召开年度绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈技巧五、应用开发阶段1.重视考评者绩效管理能力的开发2.被考评者绩效开发3.绩效管理系统开发4.企业组织的绩效开发绩效管理系统的评估1.评估的内容：制度、管理体系、指标体系、考评全面、全过程评估、管理系统与人力资源系统及其他系统评估2.设计问卷3.系统再开发第二节员工绩效考评1.绩效计划的内容与实施2.绩效考评方法及应用3.绩效面谈与绩效改进绩效计划的内容与实施概念：绩效计划是绩效管理系统闭合循环的第一环节含义：1.动词：管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和标准的一致意见。2.名词：关于工作目标和标准的合约。必须明确考评指标和周期绩效计划特征1.绩效计划是一个双向沟通的过程2.参与和承诺是制定绩效计划的关键3.计划绩效是关于工作目标和标准的契约绩效计划的实施流程1.准备阶段2.沟通阶段3.形成阶段绩效合同的设计1.受约人信息2.发约人信息3.合同期限4.计划内容5.考评意见6.签字确认绩效管理的考评方法与应用行为导向型主管考评方法分为3种类型：1.品质主导型：以考评员工潜质为主，涉及忠诚度、人际沟通、组织协调、理解力等等2.行为主导型：考评工作行为和工作方式。3.结果主导型：考评工作业绩、工作产出。三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。这样的情况，在公司里好像也