采购管理-外包与供应商关系（PPT36页）(1)

外包与供应商关系精品资料网、Outsourcing是一个战略管理模型，业务流程转移到另一家公司。概念是：让一个第三方服务提供者进行一个或更多业务功能的管理和每日施行。•2、最重要的动机为外包是：•使组织竞争，通过保持集中在它的核心竞争力•达到成本降低和效率。•访问到特别资源或能力。•刺激企业精神在小组织个体•OUTSOURCING的其他潜在的好处•更新的焦点在核心业务。•风险的缓和由对专家的信赖。•被改进的用户满意通过被改进的过程没有分开企业的文化或经验。•能力奖励工作者以事业机会在专业公司中。•项目改善。•服务改善。•技能升级。•技能保留。•技能通入。•技术注入。•成本会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中。•成本降低。•挥发性的管理在费用通过财政工程学。•财产转换。•资本投资退避。•ContractManufacturing•ContractManufacturing是制造业工作的外包对一向着海岸或近海第三方。以执行工作的必要的基础设施和技术。•Co-Sourcing或Cosourcing•Cosourcing是业务功能由内部职员和外部资源执行，例如顾问或外包供营商的地方，以业务功能的专业知识。•Offshoring•Offshoring是外包国外或在一个分开的国家。1、ApplicationServiceProvider(ASP)•ASP是提供应用和相关服务在互联网的公司。例子包括电子邮件，工资单处理和ERP应用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白领和职员工作者，典型地执行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括会计、人力资源和医疗编制程序和副本。•3、CompetitiveInsourcing•CompetitiveInsourcing是过程，藉以内部雇员在出价竞争反对竞争，第三方投标者为工作的一个被定义的范围。采购决策者面临的关键问题应该：1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗2、使用一个或多个供应商3、外购以前一直自制的东西吗如何：1、改进我们的供应商关系2、创建新的供应源3、与关键供应商发展合作伙伴或联盟关系一、自制或外购自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需要以长期利益为标准进行选择。一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向过度发展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是会造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会造成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资产的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环紧扣，若有某一环节出问题，便会形成一连串的问题，使企业难以应付。但是，过多的外购，同样也不利于企业的发展。虽然，企业可以横向发展，但是，企业的经营方向就会发生变化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。•一般来说，企业在下列情况长期发展的条件下，可以相应的选择自制或者外购的战略：（1）企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本避外购成本还低，可以采用自制；相反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自制往往没有规模效益，自制成本较高，那么就采用外购策略。（2）企业技术力量强，生产零部件的质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采用外购战略（3）企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因，外界无法满足企业要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通过外购来满足企业的需要。•（4）对供货商的控制或者协作关系也会影响自制或者外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好，可以外购零部件；相反，经常受人控制，对别人的依赖性太强，则尽可能的自制零部件。（5）保密因素。如果企业零部件有某种特殊的技术要求，如将该零部件交由其他企业生产，则很容易为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业可以选择自制策略。许多企业往往将一项最关键的技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的零部件统统有外界企业生产。总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况以及其发展趋势做出正确的判断；既要考虑短期利益，更要考虑长期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有经济利益的考虑，也要有非经济的，难以用数字表示的利益考虑；要进行具体的、全面的分析判断，做出自制或者外购决策。（一）自制而非外购的原因（二）外购的原因（三）自制或外购的灰色地带二、分包通常在军事和建筑行业采购活动中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商进行招标采购方法与工具MakeorBuyDecision(自制或外购决策)測試如何决定原材料的自制还是外购?采购方法与工具MakeorBuyDecision(自制或外购决策)•Isthecomponent/assembly•strategyimportant/corebusiness?•Isthecomponent/assembly•strategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUY•Isthecomponent/assembly•strategyimportant/corebusiness?•Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUY•Havewedesigncapability?•Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUY•Havewedesigncapability?•Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUY•Havewemanufacturingcapacity?•Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUY•Havewemanufacturingcapacity?•Havewemanufacturingcapacity?•No•Yes•Arewecompetitive?•Arewecompetitive?•BUY•MAKE•vs•BUYNoYes•Arewecompetitive?•Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:•企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制•企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制•企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略•对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件•保密因素采购方法与工具MakeorBuyDecision(自制或外购决策)•三、外包（一）外包原因•1、分担风险–可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。•2、获得加速重构优势–企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。•3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务–企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。•4、使用企业不拥有的资源–如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。•5、降低和控制成本，节约资本资金–许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。–企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。•（二）外包的问题•1、增加企业责任外移的可能性–业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。•2、可能影响企业职工的稳定–企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。•3、不能正确选择将合适的业务外包–许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。•4、未能选择好合作伙伴–业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。•（三）外包方式•1、研发外包–研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。–即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。•2、生产外包–生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。–大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。•3、物流外包–物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。•4、脑力资源外包–雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。–脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。•5、应用服务外包–许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山•耐克（Nike）公司是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。•在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商……•耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现。在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。（四）外包采购与物流职能1、外包矩阵外包决策图形2、外包中的采购角色•名词解释1、仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。2、供应商货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。3、库存控制库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。4、物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行。5、包装包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。6、流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。7、装卸和搬运每次入库