多经企业问题和发展

目前电力多种经营企业存在的问题与解决对策摘要：本文阐述了目前电力电力多种经营企业在体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等方面存在的种种问题，并分别提出了解决的对策关键词：电力多经企业问题对策1引言电力多种经营企业（以下简称多经企业）是在计划经济体制下诞生的，兴办多经企业的目的是为了安置主业富裕人员及提高福利待遇等等，因此，多经企业与主办方有着千丝万缕的联系。通过多年的经营，多经企业取得了快速发展与巨大成绩，多种经营已经从安置型、福利型，大踏步地迈入了规模型、效益型、集团型阶段。然而，随着国家对垄断经营企业改革步伐的加快，以及对电力企业市场化改革的逐步推进，电力多经企业的经营环境已发生很大变化，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。多经企业以前的体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等已不能适应企业可持续发展的需要。多经企业如何面对改革大局，克服自身存在的问题以适应市场的需要是当前十分紧迫而又现实的任务。2多经企业现状与存在问题2.1发展现状随着国务院于2002年4-月11日批准的《电力体制改革方案》的实施，电力体制改革也进入了“打破垄断经营，引入竞争机制，实施厂网分开，主辅分离”的新阶段，在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，多经企业必须在短期内实现功能的转变，体制的调整，才能适应新的形势，多数多经企业凭着多年的实践经验和一支精通电气业务的员工队伍，以及利用全国范围内的电网改造的大好机遇，在企业领导的正确决策和高度重视下，通过自身几年的努力，在体制结构上，进一步规范了主业与多经企业的关联交易，理顺了资本结构，健全了法人治理结构和激励约束机制，基本做到了股东会、董事会、监事会和经营班子的机构健立。人事关系逐步清晰。在经营上，把握机遇，巩固和发展了电力安装、设备制造和物资采供等传统业务，使企业得到了快速的发展和壮大，取得了较好的经济效益。同时，部分企业领导意识到电力体制改革对企业的影响，整合资源，开始走集团化、多元化发展的道路，发挥自身的优势和特点，依托多经企业的优良资产和资本，充分利用多年来在社会上树立的良好信誉等无形资产，积极调动员工的主人翁精神，采取独立经营或与外单位强强联合等多种经营方式方法，创新破难，拓宽经营渠道，在房地产开发、发电、金融服务、设备、材料制造、旅游等行业都实现了良好的突破。2.2存在问题虽然多经企业在近几年中发展势头良好，但在原来计划经济模式下的安置型、福利型的管理模式和经营理念并未完全消除，真正的市场化运营管理体系在多数多经企业尚未完全形成，企业正处于转型时期，在以下几方面存在着阻碍企业发展的问题。2.2.1体制结构方面所谓体制结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于和谐的、具有约束力的状态。其核心是产权安排、决策机制与经营管理。多经企业体制结构上存在的主要问题有：(1)、多经企业的经营班子、管理人员和员工的工作分配均由主业领导层（如局长办公会议等）任命和安排，经理一级的人员变动也是必须由主业的决策层决定和任命，应此，多经企业经营班子的产生实际上是由主业控制。(2)、部分多经企业存在主业领导兼任多经企业法定代表人、主业员工兼职多经职务，特别是多经领导职务的情况。(3)、一套班子两块牌子的情况在多经企业还较为普遍，一些员工既属于主业的单位、部门，同时又属于多经企业，如电力企业的检修工区同时又作为多经企业的工程公司。同一批员工，同一个办公场所。有的单位甚至将送电和检修等电力企业主要业务与人员全部划入多经企业。(4)、部分多经企业将自身的一部分管理业务完全交由主业的部门履行，如有的多经企业自己不设置办公室等管理部门，全部由主业办公室代为履行相关的职责，实质上是由于主业领导兼任多经领导，导致将主业与多经企业的模糊化。2.2.2决策机制方面(1)、由于多经与主业的先天关系和紧密的业务联系，在公司结构上，虽然按公司法的要求，做到了股东会、董事会、监事会和经营层的权责分明，但在实际的操作中，一般真正行使权力的是主业的领导层，多经企业的领导层由主业领导层任命，行为受制于主业，多经企业的权力机构仅作为主业领导层多经工作决策结果的执行者。上述情况造成企业在管理上自主独立性受到制约，企业决策中责、权、利不对等。未能体现大股东的决策权利和欲念。因此，一旦某项重大决策发生失误，由于真正的决策者不是多经企业权力机构，造成无法对决策失误的后果采取必要的追究现象。(2)、多经企业的股东会、董事会、监事会和经营层几乎全部是由主业的中层以上领导担任，特别是股东会、董事会、监事会这三个代表广大股东对企业重大决策和经营活动行使表决权和监督权的权力机构中几乎没有真正由广大股东选举出来的代表，不少企业的大多数股东没有行使过选举权和被选举权，企业的经营情况也没有通过公共的渠道向广大股东公示。实际上，电力多经企业的广大股东并未能对企业经营情况行使监督。2.2.3经营管理方面(1)、在经营方向上：多数多经企业既没有制定详细的的企业发展战略，也没有对企业的长远发展做出规划。企业的发展完全依赖对地方主业市场的专营垄断，没有建立大市场观念。在失去电力安装等主营业务后，就失去了支柱产业。多经企业的基础并不牢固，没有明确的奋斗目标。(2)、在业务管理上：1)、大多数多经企业收入来源主要还是主业，基本上没有通过市场化的手段取得，一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将大大下降。就目前多经企业的投入产出水平，可以说大部分多经企业基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。2)、电力多经企业主要的经营内容是电力工程安装，虽然有的多经企业获得了ISO9001、ISO9002等质量认证，但绝大多数企业没有制定自己的质量评价体系，没有编制自己的企业定额，一旦完全走向市场，无法准确编制自己对投标项目的标底，心中无数。如有的企业积极争取走向市场，通过招投标获得了某项目，但到实际施工结束一测算，获利不多。3)、多数多经企业存在核心产业创品牌意识不强，产业基础不牢固的问题，企业对技术开发和创新没有足够的重视，经营费用预算中没有安排科技开发费，产品科技含量低，以组装为主，几乎没有能达到市场领先地位的品牌产品。4)、在安全管理方面，由于目前多经企业发生责任事故不纳入主业的业绩考核，在安全管理方面思想松懈，制度执行不到位。有的多经企业的安全责任考核制度仅在事故发生后对相关责任人进行处罚，不能在日常的工作流程管理上进行控制，缺乏定期检查和不定期抽查相结合的监督机制。甚至，有的多经企业为了照顾关联方利益，将电力安装工程委托给没有电力施工资质的企业施工，给安全管理留下极大的隐患。5)、在项目管理上，有的多经企业下设多个工程项目部，各项目部自行组织和招聘临时工组织施工，企业采取按各自承担项目所创造收益的一定比例，以人工费的方式直接支付给各项目组，再由各项目组自行分配的方式，由于没有规范的分配模式，容易在员工之间引起分配不公的矛盾。同时，该方式和外包轻工相类似，存在企业员工承包单位部分业务的嫌疑，且账外管理的资金金额较大，在税务、资金、人员管理等方面都存在风险。6)、在外包工程管理上，多经企业一般对50万元以下的工程不采用招标或询价的方式，而是直接由工程负责人或企业领导直接指定单位，核定费用。课题调研中发现，在同一地区不同多经企业的出包方式各不相同，且各自工程外包的付费比例差距较大，如：同样的10千伏电力线路工程外包清工项目，有的多经企业按结算人工费和机械费的70%支付；有的按结算人工费和机械费的100%支付。各多经企业之间项目信息不共享，使无法实现工程成本的最小化。(3)、在投资决策上：多经企业多数投资决策没有建立在全面的资料收集、前期调研和专业的可行性研究的基础之上。有得多经企业的投资项目在尚未取得国家审批部门的审批之前盲目上马，购买了上千万元的设备，最后，由于项目不符合国家产业政策，前期投入的费用惨遭损失；有的多经企业在流动资金紧缺的情况下，未对现金流等进行预测的情况下跟风投资房地产等资金密集型风险行业，造成企业资金周转困难；究其原因是没有建立以专家论证为基础的科学的投资决策机制在投资管理上，有的多经企业投资成立的公司甚至没有办理相关资质（如许多多经企业的物业管理业务未取得物业管理资质）。有的多经企业对被投资企业未采取有效的监督控制手段（即没有在业务上采取有效的控制手段，也没有定期对被投资企业进行财务审核），单凭对方转入的红利作投资收益。有的多经企业对应该以权益法核算的投资按成本法核算，不能真实反映企业的投资收益。(4)、在财务管理上：目前，部分多经企业已经实现集团化，其余多经企业也都在朝着集团化方向发展，对企业集团而言，财务资源无疑是企业最重要的经济资源之一。完善的财务管理体制、一体化的财务战略和规划、与企业决策管理目标一致的财务预算、高效的资金运作、合理的税收筹划和健全并得到有效执行的财务制度是实现企业集团战略目标和企业整体利益最大化的保障。但目前多数多经企业在以下几方面均无法满足企业发展的需要。1)、在财务管理体制上，有的多经企业未将财务管理纳入企业经营决策、目标控制和业绩考评等管理范畴之内，财务人员未能发挥其在企业经营管理和决策中应有的作用。在有的多经企业，集团财务主任甚至未能参与企业的各类经营决策会议，财务工作仅停留在日常的、核算层面的事项。企业决策层有时在不了解企业财务状况的情况下作出对外投资等重大决策，往往造成事后发现现金流不足的窘境。有的多经企业未设置财务管理核心系统，无法实现母公司和各子公司、分公司的财务统一协调和统一管理，由于集团各公司都有彼此独立的利益，不予以统一规范和引导势必导致各成员企业的财务目标偏离集团整体的财务目标。2)、所谓预算管理，就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。电力多经企业虽然经过近几年的发展，业务范围不断扩展，营业收入快速增长，但多数没有开展全面预算管理，被调研的企业中无一开展过企业战略预算管理，仅仅下达年度经营收入和费用指标并未进行日常的预算信息反馈和监控分析，不利于企业目标的实现、资源的优化配置，也无法对企业长期发展进行预测和规划。3)、在资金运作上，由于电力多经企业集团大多是由数个各自为政而分散的独立企业合并组成，有的多经企业在形式上实现了财务部门的统一管理，但在实际操作中仍旧按原来的模式各自为政，尚未能做到集团内财务人员和资金的整合与统一调度，造成财务人力资源的浪费，企业资金的运作和效率大打折扣。4)、税收筹划是企业集团通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到税后利润最大化或税负最小化目的的活动。多经企业财务在税收筹划方面往往存在两种类型：一种类型是不求有功但求无过型，企业能涉及的税种全部计列上缴，需要交的税交，可以免的税也交，如新成立的咨询公司等属于税法规定的所得税两免三减半税收优惠范围，但企业领导和财务管理人员不去积极申请，照交不误，造成企业不必要的税收负担。另一种类型是主观上积极为企业争取各项税收优惠政策，想方设法合理避税，但实际操作过程中并未做到合理合法，在未满足享受税收优惠条件的情况下擅自少缴税，往往造成该可以享受的优惠政策成为泡影，被税务稽查部门发现后补交漏交的税款并处以数额不小的罚款，造成企业重大的经济损失。其中第一种类型在多经企业中普遍存在，对企业的危害也尤甚。5)、在财务制度及执行上，电力多经企业一般都制定了健全并且严格的财务管理制度，但在执行方面，有的多经企业财务基础管理工作薄弱，还时常发生支票领用无财务负责人审核签字，原始单据无经手人和审批人，费用报销不填制费用报销单，劳务费领用无签名等低级错误。有的电力安装多经企业财务对工程项目未分项核算，造成收入与成本不匹配，不易进行收入与成本分析。有的多经企业为了完成年度业绩考核目标，对已完工的工程收入不及时结转收入，而是挂往来账处理，用于调节当年产值和利润，造成税务风险。有