第三章教案现代企业制度

第三章现代企业组织第一节企业组织及其管理原则第二节企业组织结构第三节企业组织结构类型第一节企业组织及其管理原则一、企业组织及其管理二、企业组织管理的一般原则第一节企业组织及其管理原则一、企业组织及其管理（一）企业组织目的性，系统性，结构性，群体性，适应性（二）企业组织的管理及其作用第一节企业组织及其管理原则一、企业组织及其管理（二）企业组织的管理及其作用内容：组织设计，组织协调，组织变革，组织诊断作用：第四生产力，实现目标的手段，合理分工协作，提高工作效率第一节企业组织及其管理原则二、企业组织管理的一般原则（一）任务目标原则（二）统一领导和分级管理原则（三）有效管理幅度的原则（四）专业分工与协调配合的原则（五）责权统一的原则（六）相对稳定和适时调整与变革的原则第二节企业组织结构一、组织结构设计二、纵向管理层次结构三、横向职能部门结构四、权力关系结构第二节企业组织结构一、组织结构设计（一）明确目标设计，确定组织结构设计的基本原则。（二）进行职能分析，确定职能结构。（三）进行部门结构设计，确定组织结构框架。（四）进行联系方式设计，确定组织内部的协调方式和控制手段。（五）进行管理规范设计，确定组织运行的标准。（六）进行人员配备，确定组织的人员结构。（七）组织的运行、反馈与修正。如果企业组织架构的设计，不在系统思考的基础上进行，不进行目标功能系统分析，也就不可能保证企业组织架构的合理性，也就不可能达成企业组织架构的四个规范要求。我们强调要对组织架构进行规范，必须对组织架构设计的方法进行规范，也就是强调，企业进行组织架构设计和组织发展改造，必须运用目标功能系统分析方法。企业系统结构组织架构决定横向分配纵向分配二是系统功能作用担负的纵向分配。即这些目标功能作用，从纵向的角度来看，要在多大程度上确立为不同层次上的单位、部门的职责。组织架构分析要解决的问题一是系统功能作用担负的横向分配。即这些职责，或者说企业内部子系统目标功能作用，如何在不同单位、部门之间进行分配。系统功能作用担负的横向分配企业内部子系统的目标功能作用企业的单位、部门和岗位的设置随着企业规模的大小和企业行业性质的不同进行调整变化变量常量只要是一个企业，这些子系统的目标功能作用都必须有人承担第二节企业组织结构二、纵向管理层次结构二、纵向管理层次结构（一）管理层次的划分（二）管理层次与管理幅度第二节企业组织结构三、横向职能部门结构（一）部门划分的方法（二）部门之间的协调第二节企业组织结构四、权力关系结构（一）权力类型（二）集权与分权第三节企业组织结构类型一、传统组织结构形式二、现代组织结构形式三、企业组织模式创新第三节企业组织结构类型一、传统组织结构形式（一）直线型组织结构形式（二）职能型组织结构形式（三）直线—职能型组织结构形式第三节企业组织结构类型一、传统组织结构形式（一）直线型组织结构形式企业中各种职位都是按照垂直系统直线排列，不存在管理的职能分工，一个下属人员只接收一个上级主管人员的命令和指挥，上级对所属下级单位的一切问题负责。厂长车间主任车间主任车间主任组长组长组长图直线制组织形式优点：结构简单；权力集中；权责明确，便于监督；横向联系少，内部协调容易；指挥统一；信息沟通迅速，解决问题及时；管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须是经营管理全才。一旦企业规模扩大，业务复杂的情况出现后，一个人的能力就难以负担全部管理工作。适应：规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业不适宜。第三节企业组织结构类型一、传统组织结构形式（二）职能型组织结构形式19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试行（二）职能制19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试行经理职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组组长组长组长职能部门图职能制组织形式缺点：——妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，有碍于工作效率的提高；——当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从——由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很少采用。优点：－－由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了企业领导人的负担，能适应企业经营管理复杂化的要求。第三节企业组织结构类型一、传统组织结构形式（三）直线—职能型组织结构形式（三）直线-职能制(U型结构)经理职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组组长组长组长职能部门图直线职能制组织形式职能部门职能部门缺点：——职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率降低。适用：－－企业规模比较小，产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。优点：——有利于指挥的统一；——能发挥专业管理职能的作用，提高了管理工作的效率。第三节企业组织结构类型二、现代组织结构形式（一）职能部制组织结构形式（二）事业部制组织结构形式（三）模拟分权制组织结构形式（四）矩阵制组织结构形式第三节企业组织结构类型二、现代组织结构形式（一）职能部制组织结构形式划分职能部以及下属科室，各司其职。适宜规模比较大，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场情况比较容易集中掌握的企业。第三节企业组织结构类型二、现代组织结构形式（二）事业部制组织结构形式事业部制(M型结构)－－事业部制又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年首先提出的。是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国内外大企业普遍采用的一种企业组织形式。两种表现形式：（1）产品事业部－－又称产品部门化总经理市场采购人事财务甲产品部乙产品部工程技术生产市场工程技术生产市场图产品部门化结构图优点：——有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；——每个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；——同一部门的职能活动易于协调；——容易适应企业扩展与业务多元化的要求。缺点：——总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被分部很好地利用；——每个分部都具有一定的权力，使总部对分部高层管理人员很难控制；——对管理人员的要求很高，需要具有全面管理才能的人才。（2）区域事业部－－又称区域部门化总经理市场采购人事财务澳洲北美洲亚洲非洲欧洲(西部地区)(西南部地区)(中部地区)(东南部地区)(东部地区)人事工程生产会计销售图区域部门化结构图优点：——由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到位；——放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际。——由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起管理，有利于地区内部协调；——对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。——由于每一个主管都要担负一切管理职能的活动，有利于培养具有通才的管理工作者。缺点：——对事业部经理的全面管理能力要求一般比较高，而这类人才往往不易得到；——每个事业部都是一个相对独立的单位，使总部难于控制。——由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。第三节企业组织结构类型二、现代组织结构形式（三）模拟分权制组织结构形式企业按照研究开发，生产制造，市场营销等不同经营管理领域及其特点，各个部门自负盈亏。（五）模拟分权管理总经理市场采购人事财务研究开发生产制造市场营销职能部门职能部门车间车间车间图模拟分权组织结构图缺点：——不易为模拟的生产企业单位明确任务，造成考核上的困难；——各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显缺陷。适应:生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业，生产规模大，管理业务复杂，生产经营活动能够的整体性又较强的企业优点：——企业最高领导层超脱日常行政事务性管理，而集中考虑战略性问题；——各组织单位赋有模拟性的盈亏责任，易于调动各单位的积极性。第三节企业组织结构类型二、现代组织结构形式（四）矩阵制组织结构形式为了完成某项任务，临时组成项目小组，受小组领导和原职能部门的领导。(六)矩阵制——又称规划—目标结构组织厂长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人图矩阵组织结构图缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。优点：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。适应横向协作项目和攻关项目第三节企业组织结构类型三、企业组织模式创新（一）虚拟公司模式（二）团队结构模式（三）网络组织模式（四）扁平化组织模式（五）无界限组织模式第三节企业组织结构类型三、企业组织模式创新是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。（一）虚拟公司模式虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。第三节企业组织结构类型三、企业组织模式创新是一种具有代表性的合作企业策略，它实际上是一种短期的，只限于一个或几个项目周期内的企业网络结合。（一）虚拟公司模式虚拟经营是指一个企业或多个企业以资源为核心，为实行特定的企业战略目标，依靠信息，通过一种网络式的联盟，实现资源的最佳组合和企业的快速发展。第三节企业组织结构类型三、企业组织模式创新无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业。（一）虚拟公司模式。（1）小天鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业，组建目的就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享，并逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约10%~15%采购费用；为供应商增加20%~30%的供应量。第三节企业组织结构类型三、企业组织模式创新无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业。（一）虚拟公司模式。（1）小天鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业，组建目的就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享，并逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约10%~15%采购费用；为供应商增加20%~30%的供应量。第三节企业组织结构类型三、企业组织模式创新（一）虚拟公司模式（2）小天鹅与长春罗兰公司共同组建虚拟企业。小天鹅之所以愿意与长春罗兰公司合作，是想通过与罗兰公司快速地、无阻挠地占领东北市场。罗兰公司看中的则是小天鹅的丰富经营管理经验与其在洗衣机行业的地位。经过一年多的合作，小天鹅在长春实现了无阻力管理。罗兰的产品已进入国内245个城市的1696个商店销售。第三节企业组织结构类型三、企业组织模式创新（一）虚拟公司模式3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方