VDA6.3过程审核标准简介

VDA6.3过程审核标准简介VDA6.3是德国汽车工业联合会（VDA)制定的德国汽车工业质量标准的第三部分，即过程审核，简称VDA6.3。过程审核是针对质量能力进行的评定，使过程能达到受控和有能力，能在各种干扰因素的影响下稳定受控。VDA6.3是什么？德国汽车工业质量标准-VDA6系列：德国汽车行业质量标准（VDA6）VDA6：质量审核的基本准则审核与认证VDA6第1部分VDA6第3部分VDA6第4部分VDA6第5部分质量体系审核批量产品质量体系审核-服务VDA6第2部分VDA6第6部分服务审核过程审核批量生产和服务产品审核质量体系审核-生产设备VDA6.3过程要素及审核过程要素审核提问(2010)审核提问(2016)P2项目管理77P3产品和过程研发的策划55P4产品和过程研发的实现98P5供应商管理77P6批量生产（P6.1-P6.6）2626P7客户支持，客户满意度，服务65总共:6058P6批量生产：评定要素审核提问(2010)审核提问(2016)P6.1什么是过程的输入？（过程输入）55P6.2是否所有过程都受控？（各过程序列/流程）65P6.3哪些岗位为过程提供支持？(人力资源）33P6.4哪些设施用于过程的实现？（物质资源）45P6.5过程是如何有效实施的？（有效性、效率,消除浪费）44P6.6过程输出的是什么？（过程结果/输出）44P6.7运输/搬运8（来自P6.1-P6.6)总共:2626VDA6.3过程要素及审核过程--产品生命周期供应商客户SOP顾客服务（售后服务）批量生产产品/过程开发的实现潜在供应商分析定义产品、过程开发发包定点分供方SOP顾客服务（售后服务）批量生产产品/过程开发的实现潜在供应商分析定义产品、过程开发报价过程（合同评审）发包定点收到委托SOP发包定点收到委托过程--产品生命周期过程审核P6：过程风险识别/分析/管理过程输出应该是什么？产品、记录过程输入是什么？要求、信息、材料I输入IOO输出过程步骤PS2PS1PS3过程实现采用哪些设施？物资资源设备、设施、装置、检具哪些岗位为过程提供支持？人力资源培训、知识、技能、权限过程如何控制？工作内容（过程受控？）操作指导、程序、方法过程落实的效果如何？有效等级（设备/产能/质量…)绩效指标P6.4P6.1P6.2P6.5P6.6P6.3输入-过程步骤-输出过程审核目的和作用：1.过程审核目的-使用评分及评级标准，评估产品实现过程风险；-为绩效目标提供量化指标；-针对高风险项目加以管控；-提高技术、质量及效率。2.过程审核的作用-采用评分及评级，监控目标实现；-通过测量和比较发现改进潜力；-实现持续改进，迈向精益生产及零缺陷；-提高绩效和减少浪费。体系/过程/产品审核之间的关系审核方式审核对象目的体系审核质量管理体系对基本要求的完整性及有效性进行评定过程审核产品的诞生过程、批量生产服务诞生过程、服务过程的实施对产品、产品组及其过程的质量能力进行评定产品的审核产品及服务对产品的质量特性进行评定VDA6.3评分标准分数对符合要求程度的评定10完全符合8绝大部分符合，只有微小的偏差*6部分符合，有较大的偏差4小部分符合，有严重的偏差0完全不符合总符合率EG(%)对过程的评定级别名称90至100具备质量能力A80至小於90有条件具备质量能力B小於80不具备质量能力C*)所谓“绝大部分”，指的是所有相关的要求在超过大约四分之三的实际应用情况中都被证明得到了有效的落实，并且不存在任何特定的风险。VDA6.3—2016过程审核评分定级降级规则（跨栏原则）即使EG=80%,降为C级P2„P770%E1„En70%Eu1„Eu770%*问题提问出现0分即使EG=90%,由A降为B级P2„P780%E1„En80%Eu1„Eu780%*问题提问出现4分或0分基本因素70%VDA6.3—2016过程审核条款条例P1–潜力分析什么时候使用“潜力分析”？不了解的供方不了解的场所不了解的技术需要进行快速审核的时候在合同发出之前，投标之前推荐的审核小组组成：--质量专家--开发/技术专家--供应商开发---物流专家使用评价表，进行评分（红灯、黄灯、绿灯）；最多只能有3个问题可以不进行评审（nb),需说明原因说明结果，并且出具报告封页（说明结果）评价表；偏差以及潜力列表（改进计划）；描述生产场所（布局、过程步骤、设备、经验、参考„)供方自评结果，等。VDA6.3—2016过程审核条款条例P1–潜力分析VDA6.3—2016过程审核条款条例P1–潜力分析评审对每个提问的评审信号等系统没有达到提问中的要求只在某种程度上达到了提问中的要求（到目前为止没有产品风险）达到了提问中的要求VDA6.3—2016过程审核条款条例P1–潜力分析定级定级信号灯根据检查表的评审黄灯红灯禁止的供方超过14个提问1个提问有条件批准最多14个提问无批准的供方最多7个提问无文件链接：潜力分析报告样张评分产品风险过程风险与质量管理体系的相关性10•产品没有任何缺陷，满足技术要求•满足涵盖产品和过程的技术要求/技术规范•记录显示在生产实践中落实了质量管理体系•达到了目标要求8•产品有缺陷：不影响功能、使用或进一步的加工作业，需要加以改进•生产过程存在轻微问题•过程存在薄弱环节,但被及时发现和排除•个别方面的要求/结果的记录存在漏洞•要求对个别测试/检验要求或生产参数落实整改•在个别情况下，不能满足目标要求过程审核评价--打分原则（单个提问）过程审核评价--打分原则（单个提问）评分产品风险过程风险与质量管理体系的相关性6•产品有缺陷：不影响功能，但缺陷会导致使用时和/或进一步加工作业时发生问题的风险•（重要特性）的过程能力未达到要求•缺陷通过监控得到发现，不合格品必须被可靠地剔除，需要单独返工•产品的生产过程不可靠但重要特性仍然满足技术规范的要求•重要特性未得到系统地监控•需要采取挑选措施•需要返工•零件存在受损坏的风险•整个材料流转过程存在问题•用于发现缺陷的检验和测量设备不适用•员工培训不足•未自始至终按要求落实质量管理体系•未自始至终开展过程控制•措施的有效性未得到检验•未向管理层提供足够的数据信息•达到了公司目标，但在内部目标方面存在严重不符合项评分产品风险过程风险与质量管理体系的相关性4•产品有缺陷：缺陷影响功能，导致使用受到限制并且在进一步加工时存在重大的负面影响•（重要特性）约定的过程能力未达到•缺陷将导致严重的过程问题•不能确保缺陷在后续过程中得到发现、挑选或返工•高报废率/或需要开展大量的单独返工•产品的生产过程不可靠，重要特性部分超出公差要求•重要特性未得到系统地监控•需要采取挑选措施•需要返工•零件存在受损坏的风险•零部件混料/错误装配导致过程问题•用于发现缺陷的检验和测量设备不适用•员工培训不足，同时对缺陷了解不充分•没有定义生产参数/检验要求•未导入改进计划•未证实改进计划的有效性•公司或内部目标存在严重的不符合项•未充分满足重要特性的要求过程审核评价--打分原则（单个提问）评分产品风险过程风险与质量管理体系的相关性0•产品有缺陷：功能得不到满足，产品使用受到严重限制，顾客对其不能进行进一步的加工•缺陷在后续过程中不能得到发现，从而也就不能加以挑选或返工•会出现拒收或者召回•产品在使用时可能对用户构成危险•机器、设备和/或工装不适用、不完整或完全不到位•不能可靠地达到顾客有关的重要特性的要求•没有检查、检验和测量工具用于监控与顾客有关的重要特性•零部件的搬运过程会损伤与顾客有关的重要特性•内部零部件混料或发货时混料会限制顾客的进一步加工•没有为人员提供必要的资质培训•未充分满足要求导致在顾客那里出现功能故障过程审核评价--打分原则（单个提问）审核结果的综合评分计算方法过程各要素(P2，P3,..P7)符合率Ee计算公式如下：各相关问题实际得分的总和Ee（%）=-------------------------------------×100%各相关问题满分的总和举例：P2共有7个审核提问，得分为：4，6，4，8，6，4，6P2综合得分：4+6+4+8+6+4+6EPM（%）=---------------------------×100%=547X10总体评分：(EPM+EPP+EPR+ELM+EPG+EK)过程评审的总体落实程度EG的计算方法：P2项目管理EPMSOP前落实程度（ED）EPM+EPP+EPR3P3产品和过程研发的规划EPPP4产品和过程研发的实现EPRP5供应商管理ELMSOP后落实程度（EP）ELM+EPG+EK3P6批量生产EPGP7客户支持,客户满意度,服务EK6EG=VDA6.3过程审核-审核提问简介-VDA6.3过程要素及审核过程要素审核提问(2010)审核提问(2016)P2项目管理77P3产品和过程研发的策划55P4产品和过程研发的实现97P5供应商管理77P6批量生产（P6.1-P6.6）2626P7客户支持，客户满意度，服务65总共:6057P2-审核问题一览表P2项目管理2.1是否建立项目管理及项目组织机构？2.2是否为落实项目而规划了所有必要的资源，这些资源是否已经到位，并且体现了变更情况？2.3是否编制项目策划，并且与顾客协调一致？2.4是否在项目中实施先期质量策划，并对其符合性进行监控？2.5项目是否已经落实与采购相关的活动，并监督了落实情况？2.6项目组织机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？2.7是否建立事态升级程序，该程序是否得到有效的执行？P2项目管理使用什么方式⑤(材料/设备/装置)1、项目预算（经过审批）由谁进行？④(能力/技能/资格)1、项目经理2、CFT跨部门的小组成员3、技能权限、职责4、客户、供应商、总经理如何做？⑥(方法/指导书/程序/技术)1、项目管理程序（项目计划）2、变更管理程序（ECR、ECN、CN、ER）3、风险管理程序（升级职责、记录）关键准则是什么？③(测量/评估/绩效/指标)1、客户里程碑的时间节点有效性达成率（QCD）2、项目预算的符合率3、质量监控目标的达成率2.3.7（红、黄、绿）输入①（要求是什么？）1、内部/客户里程碑的时间节点2、合同3、客户需求输出②（将要交付的是什么？）1、PQP时间计划表2、质量管理计划表(QCP/试验计划）P2项目管理关注焦点：–建立项目管理程序，确定范围、项目组织架构、各功能部门的职责和权限、阶段与步骤、任务及各阶段的输入与输出；–项目策划和管理（新产品导入6个阶段K1-K6，预算、人力资源等）成立跨部门的项目小组，确定项目负责人/项目团队的任务,职责及接口，项目小组应包括客户和供应商；确定项目团队成员的能力要求和能力状态（资质证明）以保证产品、过程的设计与开发有能力满足客户要求；项目计划时间进度表：项目计划必须包括质量计划及对应的客户里程牌和内部里程碑；–项目过程中的变更管理；–项目各阶段的定期评估及风险管理项目小组的组织架构与职责总经理项目经理销售部工程部质量部生产部制造部采购部设备部客户产品研发工艺部装备部物料部计划部供应商总经理：主要负责……项目经理：主要负责……销售部：主要负责……-计划：……工程部：主要负责……-产品研发……-工艺部……采购部：主要负责……质量部：主要负责……设备部：主要负责……生产部：主要负责……-装备部……-物料部……-制造部……顾客……供应商……实施要求举例：项目管理流程（不含产品设计）-1客户1.将产品相关资料发研发部相关负责人员2.研发部检查客户资料是否完整（图档，样品的交货方式，需求时间，材料，规格，功能，表面要求，检测等）3.研发部主导新产品客户资料评估1.研发部主导项目可行性分析，填写《可行性分析报告》2.会同制造部、计划进行产能评估3.会同制造部及工艺进行制造可行性评估4.会同质量部进行质量要求/目标的评估5.会同业务部、计划、制造部评估客户交期；6.会同财务部进行项目预算分析1.研发部主导新产品报价，完成后提交客户2.会同制造部对制造费预算评估（生产成本部分）3.