绩效评估准备工作和绩效计划制定

绩效管理实务如何使绩效管理体系协助组织产生成效21‘C企业所面临的挑战1.产品的生命周期较短，市场竞争激烈2.人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战3.业务成长太快，沒有时间培訓人才4.大量招募新人，企業文化受到冲击5.人事規章制度，永遠無法配合業務成長选人用人育人留人知识工作者/管理者信任授权激励代替控制监督鞭策管理方式的改变让绩效管理系统发挥效用的关键所在如何传达我对员工工作责任的期望？如何让员工参与其中？如何开始讨论绩效不彰的主题？多久与员工会谈一次？如何让绩效管理对每一个人都深具意义？应有的认知建立绩效管理文化/精神而非仅仅是制度为什么要有绩效管理的文化？高层管理人员：为什么要有绩效管理的文化？基层员工：为什么要有绩效管理的文化？中层主管：有利于绩效管理的企业文化因素有利因素以事实为基础尊重个人就事论事结果导向不利因素关系重于一切形式主义用人唯亲（广义解释）不讲诚信案例讨论：传统的绩效考核做法公司规定：考核为“优”调基本薪7％；“良”3％甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。绩效管理是什么？是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行持续性绩效沟通的一种过程。与员工就以下事项建立明确的期望与了解：员工应进行的基本工作性质员工的工作对组织的目标有何贡献具体说明什么是“工作表现良好”员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效如何评价工作绩效发觉并排除绩效障碍绩效管理的错误认知主管人员的负担、例行公事强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制只在表现不佳时才需使用每年完成一堆表格推行绩效管理应具备的组织结构木头接竹子，无法连结！“在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。建立适合绩效管理的结构◆组织结构—改编为团队组织◆工作结构—工作丰富化的设计◆人力结构—职业生涯发展规划◆意见的沟通—全员会议的实施员工的排斥没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验绩效管理就是「秋后算帐」当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效管理对他们有什么用处经理人的排斥不具意义的表格和程序需要制式表格吗？他们从未被咨询过他们决定较有用的方式害怕冲突没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈你有二种选择：现在投资少许的时间？还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？也许你就此再也没有任何时间去善后！将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效绩效管理的正确见解终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估绩效管理的流程维持纪律解决绩效问题目标设定目标实施绩效评估奖惩管理绩效计划持续的绩效沟通搜集资料/观察/建档绩效研判和指导绩效计划的组成应该完成的事有哪些？这些事要做到何种程度？何时员工完成？其他的特定事项？目标行动计划衡量标准完成时间绩效指标业绩目标衡量标准行动计划完成时间权重订单处理准确率98％1.提高订单处理主管的工作监督频率2.发现错误及时向员工进行反馈12、305％控制采购和其他物流成本￥1.2亿1.进行ABC成本法培训,并行目标分解2.每月进行分析相关成本3.参与关键谈判12、3035％爱克思精密员工年度绩效计划姓名：AA职位名称：到职日：绩效周期：工号：部门：主管：绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户绩效目标的衡量标准SMART原则具体的（Specific）—目标是否具体？可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？绩效目标的衡量标准5W2H原则What（要做什么）——目标是什么？Why（为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和组织目标When（何时去做、何时结束）——目标的时限Where（在何地做）——在哪里完成Who（由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到那些相关人How（如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么Howmuch（做到什么程度、需要多大代价）——目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险5要素设置目标法目标的5要素目标内容销售经理的目标（示例）1、目标是什么靶子•A产品的销售2、达到什么程度达到的质、量、状态•销售额100万•回款70万•毛利20万3、怎么办为完成目标而采取的措施、手段和方针•开拓重点区域•关注重点客户•估算与原有产品的差异4、什么时候完成目标期限、日程表•一季度确定销售策略•二季度突破重点区域5、是否很好的完成了效果评估•销售额110万•回款70万•毛利25万常见的行为目标•责任心•团队合作•主动性•客户导向•结果导向•适应性常见的人员管理目标•绩效管理（目标管理和绩效考核）•激励•反馈•辅导•团队建设常见的个人发展目标•K知识取得•S技能提高•A能力发展•C观念改变目标的数量与权重分配目标几个较合适？业绩目标：行为目标：发展目标：人员管理目标：绩效管理的起点经营层面的信息●公司的策略计划●公司的一年期经营计划●各事业单位/部门的策略和经营计划●你自身工作单位的策略和经营计划收集哪些信息？管理层面的信息员工的工作说明书员工上一年度的绩效评估信息一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作您的公司根本没有策略计划、年度经营计划,该怎么办？如果做好准备，教育员工绩效管理的起点必须让员工充分地了解为何要绩效绩效管理如何才能有效进行预期完成的目标公司对他们的期望了解进行的程序他们可从中获得的利益员工配合度＝＋帮助员工了解并接受绩效管理系统的最佳方式举行全体员工大会，开场白内容：在进行计划会议中，会发生什么样的事情？公司期望他们在会议中提供什么样的资源？你将会询问他们什么样的问题？在会议中，决策是如何形成的？目标和工作任务的弹性有多大？他们需要进行哪些准备工作？整个会议进行的时间有多久？避免产生疑虑、抗拒在年度检讨会议上会发生什么事情？是数落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？对于意见不一致的部分会如何处理？最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？你进行绩效管理的方式（如：＞平时不管员工，到时指责、批评；或者＞和员工一起努力、持续沟通、锁定在自我评估、专注于绩效问题的预防全体员工大会的开场白内容员工的困惑：①有些员工在工作上没有得到足够的指导②有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急③对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未带来有效的帮助实施绩效管理前的光景对员工的好处：①你对于优先顺序有更清楚的认知②具有更多的决策自主权③不必事事向主管咨询意见、指示④认清自己在整个年度中的定位⑤不会有意外出现实施绩效管理后的光景绩效计划会议上会谈的内容①你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？②你认为自己对本单位的工作目标可以贡献的最大极限为何？③到了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？④在你的工作中，最重要的部分有哪些？⑤我要如何协助你达成目标或理想？你需要从我这里得到哪些帮助？⑥你在工作进行上，需要什么样的权限？⑦你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？我们要如何克服它？4。根据上述两个策略目标,公司在其年度经营计划中,设定两个具体的年度目标：●开发新客户并加强联系,以维持或提升现有的市占率●今年要降低5％的浪费和瑕疵品练习：人力资源部要如何完成上述的公司目标？●五年内的策略目标？●今年度的经营目标？目标的来源公司目标主管目标聪明的目标－SMART特性·SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound具体的可衡量的形成共识的/双方同意的实际的/可操作的行动计划有时限的心桥食品目标分解表关键