HR开发与管理实务 第三章人力资源规划

1人力资源规划HumanResourcePlanning2西南航空公司：重点在于起飞，而不在于解雇2001年夏天，由于商务旅客和度假需求的急剧下降，整个航空业都面临严重的危机。事实上，西北航空公司(NorthwestAirlines)已经宣布要大幅度地削减航班班次以及减少所提供的服务，中途航空公司(MidwayAirlines)则干脆在当年的8月份宣布破产。然而，尽管航空业的日子已经非常难过了，但是更大的灾难还在后面。2001年9月11日，恐怖主义袭击了纽约和华盛顿特区，从而使整个国家陷入灾难状态。然而，在整个美国经济中，没有哪一个部门所受的影响能够和已经在苦苦挣扎的航空业相提并论。尽管航班架次削减了20%以上，但是大多数飞机起飞的时候只有不3到半数的乘客，而且，航空股股票在股市中的价值下降了三分之一，为了继续经营下去，大多数的航空公司都需要大幅的削减成本，美利坚航空公司(AmericanAirlines)、联合航空公司(UnitedAirlines)、美国航空公司(USAirlines)、大陆航空公司(continentalAirlines)以及美国西部航空公司(AmericanWestAirlines)最终解雇的人数超过10万人。但是，西南航空公司却顽强地抵抗着这一趋势。事实上，尽管整个航空业在有规律地经历着不断的起伏，在西南航空公司从事经营的30多年中，它却从来没有解雇过任何员工。更为引人注目的是，在2001年秋天这种航空业的艰难时刻，它依然保持住了这种记录。西南航空公司的这种不解雇政策是支撑该公司人力资源战略的核心价值观之一。业内人士认为，这种不解雇政策正是导致西南航空公司的4员工对公司高度忠诚，同时有具有高生产率和高度灵活性的主要原因之一。西南航空公司员工的高生产率有助于降低人工成本，而这种人工成本的节约又通过低票价的形式将利益传递给了消费者——有时候，西南航空公司的机票价格仅仅是竞争对手的一半。高水平的工作保障还推动西南航空公司的员工在自己的工作岗位上发挥创造力，而不必担心因犯任何错误而受到惩罚。西南航空公司还发现，具有高满意度的员工不仅帮助公司获得了较高的客户满意度，而且还在经济形势好转从而有利于公司进一步发展时，帮助公司招募到新的员工。5为了在2001年仍然能够保持零解雇这一完美记录，西南航空公司的高层管理人员在达拉斯组建了一个紧急指挥与控制中心，通过头脑风暴的形式来寻找解雇员工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推迟购买新飞机的原定计划，并且取消了正在进行的改建公司总部的计划。西南航空公司不仅没有任何债务，反而有超过10亿美元的现金，它也正是依靠这笔“阴天”基金帮助自己度过了难关。这是一段艰难而痛苦的过程，但是，正如公司首席执行官吉姆·帕克所指出的那样：“为了保护我们的员工，我们宁愿承受一些损失，甚至包括公司股票价格的下降。”6启示：社会发展趋势和社会事件对雇主影响途径：通过消费者市场对雇主所提供的产品和服务的市场需求产生影响；通过劳动力市场对生产产品和服务的人的供给产生影响。有效地利用劳动力市场来获得竞争优势，企业必须注意的关键问题：必须对现有的人力资源状况有一个清楚的了解，清楚现有员工的优势和劣势；知道未来的方向，认识目前HR现状与未来需要达到的HR状况之间存在的差距若存在差距，制定计划设法弥补差距。7主要内容人力资源规划的概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的制定与评估8第一节：人力资源规划的概述人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。一、人力资源规划的概念9二、人力资源规划的作用1.保证组织目标的完成2.适应环境变化的需要3.提高人力资源的使用效率4.人力资源规划是招聘与培训的基础10三、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。总体规划是关于计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。详细内容参见下表。11人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施同上薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿规划项目主要内容预算内容12四、人力资源供需平衡一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在四种关系：①供求平衡关系，即人力资源需求与人力资源供给相等；②供不应求关系，即人力资源需求大于人力资源供给；③供过于求关系，即人力资源需求小于人力资源供给；④结构失衡关系，即某类人员供不应求，而某类人员又供过于求。13五、人力资源不平衡的调整（1）供不应求的调整①外部招聘②内部招聘③聘用临时工④延长工作时间⑤内部晋升⑥技能培训⑦调宽工作范围（2）供过于求的调整①提前退休②减少人员补充③增加无薪假期④裁员（3）结构失衡的调整方法人力资源结构失衡的调整方法通常是上述两种调整方法的综合运用。14第二节：人力资源需求预测一般调查应包括以下项目：组织结构的设置、职位设置及其必要性；现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；未来生产任务计划，生产因素可变动的情况。一、人力资源需求调查15二、影响人力资源需求的因素1.技术、设备条件的变化2.企业规模的变化3.企业经营方向的变化4.外部因素经济环境技术环境竞争对手16三、人力资源的需求预测方法定性方法–德尔菲法(Delphi)–管理人员判断法–比率分析法定量方法–工作负荷预测法–回归预测法–散点分析法17(一)德尔菲法(Delphi)——定性方法德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域发展的看法(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。专家：一线的管理人员或高层经理；组织内或组织外的；基于其对影响组织的内部因素的了解程度。德尔菲法起源于20世纪40年代美国兰德公司的“思想库”。目标是通过综合专家各自的意见来预测某一领域的发展。与会议的差异：互不见面，避免因身份和地位差异而放弃主张。通过组织者穿针引线。把意见集中整理再反馈，使专家修改其预测并说明原因。重复3-5次。18德尔菲法应遵循的原则1.给专家充分的信息使其能做出判断。2.所问的问题应该是专家能答复的问题。如不问绝对数，只问百分比；或关键雇员的预计增加数。3.不要求精确。允许专家粗估数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。4.使过程尽可能简化，不问跟预测无关的问题。5.保证对雇员分类及其他定义理解的一致性。6向高层管理人员和专家讲明预测的重要性，争取其支持。19(二)管理人员判断法——定性方法1.各级管理人员根据直觉和经验自下而上确定未来所有人员。2.方法：各职能部门的基层领导根据本部门未来业务增减，提出本部门的人员需求量，再由上一层领导估算平衡，最后由最高领导层进行决策。3.适用范围：短期预测；若组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定时，也可用于中、长期预测。可单独使用，或与其他方法结合使用。20管理人员判断法结果修正需考虑的因素1.提高产品质量或服务质量的决定或进入新市场的决定。会对所需雇员的质量产生影响。2.技术和管理改进导致的生产率的提高。效率的提高会降低人员需求水平。3.可获得的财力资源。21(三)比率分析法(Ratioanalysis)——定性方法根据以往的经验对人力资源的需求进行预测。以两种因素的比率为依据：(1)某些原因性因素(如销售额)；(2)所需雇员的数量(如销售人员的人数)。销售额(万元)销售人员增加人数20085001020098001662010100020422使用比率分析法需注意的事项1.不同人的经验会有差别，不同的新员工的能力差别，特别是管理人员、销售人员差别更大。2.注意经验的积累，如保留档案、采用多人经验，以减少预测的偏差。3.应用于不同对象结果不同。对可准确测量工作量的岗位，准确性较高；对难以准确度量工作量的岗位，预测的准确性较低。4.适用范围：技术稳定企业的中短期人力资源预测。23(四)工作负荷预测法——定量方法例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如表所示：类别第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,00024（3）将工作量折算成所需工作时数，三年的工作时数分别为：85000，100000，115000（4）一年365天，除去52个双休日共104天，11天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（365—104—11）×8×80%=1600（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（85000÷95%）÷1600=55.92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65.79≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75.86≈76（人)25(五)回归预测法——定量方法确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。步骤：1.Y=K1X1+K2X22.找出过去的Y，X1，X23.通过线性回归计算出K1，K24.给出新的X1，X2，可计算出新的Y26(六)散点分析法——定量方法散点分析(scatterplot)实际上是通过确定企业业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如二者相关，一旦预测出企业的业务活动量，就能预测出企业人员需要的数量。27举例医院床位数注册护士数2002403002604004705005006006207006608008209008601000？010020030040050060070080090010000500100028第三节：人力资源供给预测人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。对于内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存有多少可供利用的人力资源。人力资源供给预测的方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主观判断法有人员替代法与人员继承法，常用的定量分析法有马尔柯夫转移矩阵法。29一、组织内部人力资源供给预测方法管理人员接续计划马尔科夫链分析档案资料分析30(一)管理人员接续计划确定需要制定接续计划的管理职位；确定每个管理职位上的接替人选，所有的可能接替人选都应考虑导；评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可根据评价结果将接替人