消防钥匙领用登记表

第7章激励与薪酬管理引子许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是——害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。HumanResourceManagement为什么支付工资如此重要？启示我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。薪酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学的到。结合实际的应用更为重要。HumanResourceManagement7.1薪酬战略7.1.1薪酬的构成及功能1.薪酬概念薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付薪酬实质上是一种交换或交易。薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。2.薪酬构成总体薪酬:不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利,还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身的内在特征,组织的特征所带来的非经济性的心理效用经济性薪酬=基本工资+绩效工资+奖金+股权+红利+各种津贴+员工福利非经济性薪酬=工作本身+工作环境+组织特征经济性的薪酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的薪酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。经济性薪酬非经济性薪酬直接间接其他工作方面企业方面其他基本工资；加班工资；奖金（月奖、年奖等）；奖品；津贴；等等公共福利；保险计划；退休计划；培训；无息贷款；餐饮；等等带薪休假；休息日（弹性工作时间）；病、事假；等等有兴趣的工作；参与企业管理；挑战性；责任感；成就感；等等社会地位；个人成长（升迁）；个人价值的实现；等等友谊及关怀（良好的人际关系）；舒适的工作环境；便利的生活条件（如：企业为员工排忧解难）；等等经济保障功能员工酬体系的功能心理激励功能社会信号功能成本控制功能改善经营绩效企业文化功能企业我的同学在XX公司，和我一样职位，工资比我多多了！做经理的拿那么多，事还不得我来做！一样都是部门经理，凭什么他们部门拿那么多？我这么辛苦，还不是和那些什么都不做的拿一样的钱！企业薪酬存在的主要问题员工价值未能很好地实现7.1.2企业战略与薪酬战略1.薪酬战略的作用2.薪酬战略的主要特征战略性;激励性;灵活性;沟通性3.薪酬战略与经营战略,人力资源战略的关系企业战略业务部门战略人力资源战略内外部环境薪酬战略薪酬管理体系员工态度和行为竞争优势4.制定薪酬战略的步骤1.评价薪酬含义4.重新评价适应性2.使决策与薪酬战略相适应3.实施薪酬战略开展薪酬满意度调查，了解：哪些因素使员工不满；员工期望的薪酬水平；员工期望的薪酬形式；哪些因素应成为薪酬计发的依据……——寻找薪酬不合理的根源薪酬设计的步骤（十步法）第一步了解员工的期望第二步工作分析与岗位评价岗位评价的主要办法：比较范围比较基础整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法1、排序法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织2、分类法第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员3、因素比较法工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员4、积分法——最为普遍的绩效评价法补偿因素一二三四五技能教育经验知识努力体力精神责任组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件劳动条件危险性357010514017520406080100102030405020406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织了解：同行业企业总体薪酬水平如何；周边地区总体薪酬水平如何；同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位倾斜；不同岗位人才对其薪酬的要求；第三步：薪酬市场调查分析以下因素：企业的销售收入企业的利润总额企业的劳动生产率企业发展的预期……第四步：分析企业的支付能力要点一：与企业的发展战略和人力资源战略相一致人力资源管理包括几个部分：岗位设绩效管理、招聘与选拔、培训、员工职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。薪酬策略的制定必须从整体考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管理费用支出与薪酬之间的关系。要点二：与企业的发展阶段和经营特点相适应要点三：激励关键人才依据20%：80%原理，重点激励对公司发展起关键作用的20%的人才第五步：确定薪酬策略第六步：确定薪酬标准线金额职位等级1432第七步：确定带宽和晋升幅度金额职位等级1432第八步：确定薪酬结构及计发标准薪酬第一步第二步第三步工资固定部分XX工资YY工资浮动部分ZZ工资AA工资福利保险、公积金……其他形式股权、期权……第九步：确定员工薪酬金额金额职位等级1432根据员工个人的表现、能力、绩效等确定计发时间计发程序调整办法加班、病假、事假等特殊期间的工资计发新进人员工资计发办法及转正后工资等第十步：确定薪酬日常管理办法7.2薪酬设计7.2.1薪酬设计的理论基础劳动力市场供应理论工资是由劳动市场上的供求双方来决定的，是劳动供给与劳动需求二者均衡时的价格。劳动供给大于劳动需求，工资下降；劳动供给小于劳动需求，工资上涨。人力资本理论谈判工资理论谈判工资制制员工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工当面谈判协商确定，并对员工的工资收入实行保密的工资制度。7.2.2薪酬设计的决定因素个人经济报偿工作定价组织报酬政策的支付能力工作工作分析/工作评价员工依工作表现资历依工作技能经验组织成员潜力政治影响运气劳动力市场报酬调查生活费用工会社会经济法规7.2.3基础工资体系设计1.以职位为基础的薪酬体系职位薪酬体系的含义及特点以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提职位薪酬体系的设计流程职务名称人力资源部经理直接上级公司总（副总）经理定员1人所辖人员12人工资水平分析日期年月分析人批准人工作描述工作概要制定、执行与人力资源管理活动相关的各方面政策、为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政工部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表。监督、指导本部门工作人员。工作职责提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项计划雇员的招聘、录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作处理雇员离职、人才交流、下岗分流，再就业等人事变动事宜负责人事档案、安全保卫，出国政审及人事批件事宜负责雇员健康检查、献血、保险事宜分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案资格要求因素细分因素限定资料知识教育最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识经验至少从事公司职能管理工作两年与业务工作满3年；在接手工作前还应接受管理学原理、组织行为学、人事管理、财务管理等相关知识培训人事部经理的工作说明书不同职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系基本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金班长行政管理/部门主要负责人副总级副院级正院级一般专业技术人员/助理工程负责人工程负责人/项目经理副主任工程师主任工程师岗位等级1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435岗位工资163181199216233250266282299314314329346361375390399416434454476499521545572577606637671713760811864921982系数0.290.340.390.440.500.550.600.660.710.770.820.880.941.001.061.131.191.251.321.391.471.561.651.761.881.992.132.272.422.602.793.023.283.593.93行政管理/专业管理一般专业管理人员行政管理/部门副职技术管理/专业技术程序开发/网络主管生产类四级以下作业员三级作业员二级作业员一级作业员辅助类辅助人员企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%2.以任职者为基础的薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系特点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双赢（Win-Win）企业能达成高质量的产品与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦7.2.4奖金体系设计1.组织奖励分红制员工持股计划斯坎伦计划2.团队奖励3.个人奖励与综合奖励计划根据基本工资和个体业绩的个人奖励计划基于组织和团队整体绩效的个人奖励计划奖励正