人员招募和甄选

第四讲人员招募与甄选招聘的定义：是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力、兴趣和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，从中选出适宜人员予以录用，以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程意义：是补充新鲜血液，使企业保持良性循环的重要工作；社会更广泛深入地了解企业；促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置；企业通过人力资源规划手段可以做到对人员存量和流量的把握一、人员招聘及其意义二、制定招募决策设计人员招募规划根据企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容，确定对人力资源的需求，在此基础上，形成员工招募规划。招募决策实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上X提高招募有效性(的途径)(上)吸引足够多的求职者：申请工作的人越多，则企业在进行雇用决策时的选择余地就越大X提高招募有效性(的途径)(下)选择适宜的招募渠道：内部招募和外部招募组建一支称职的招募队伍：招募团队的专业水平和综合素质；招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度；招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解；表达能力和观察能力；广阔的知识面和专业技术能力；招募人员其他综合素质如亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正三、人员招募的基本流程X招募的主要程序准备阶段：招聘需求分析，是否需要招聘；明确招聘岗位特征和要求，招何种条件的人；制定招聘计划和招聘策略，怎样去招实施阶段：招募：选择渠道和方法，吸引合格应聘者；选择：用有效方法选出合格人员；录用：双方做出决定，达成匹配评估阶段：对招聘数量和质量进行评估；对招聘的时间效率和经济效率进行评估；总结经验教训X对空缺职位进行职位分析空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡；原岗位人员辞职或被解雇当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专业技能、工作经验和特殊能力要求等在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人员增补申请表”，并报请有关部门批准X确定基本的招募方案选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适用范围、可操作性、预测功能及其经济价值：本次招募活动将持续多长时间?在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价?测试依据的可靠性和有效性如何?本程序在获取信息方面是否有效?本招募程序是否公平?程序的成本、收益状况如何?一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反复的尝试和修订X拟定招募简章招募简章的基本内容：标题，如“招募”、“诚聘”和“××单位诚聘”等。公司和企业性质与经营范围等基本情况的简介。招募职位、人数和招募对象的条件。应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人。落款，如“××有限责任公司”优秀的招募简章应具备以下基本持征：语言精简凝练。招募对象的条件表述一目了然。招募人数是实际需求人数的约2倍。措辞既实事求是，又热情洋溢X发布招募信息发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预算等因素发布招募信息的主要方式：在招募区域内张贴招募简章；在电视和广播上发布招募信息；在报纸上刊登招募简章；在专业杂志上发布招募信息；举行新闻发布会发布招募信息；通过人才市场发布招募信息；在互联网上发布招募信息Y四、招募渠道的类别(一)外部招募招募广告：在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，应用最为普遍。通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；广告的结构要遵循AIDA原则：注意(attention)、兴趣(interesting)、欲望(desire)和行动(action)；广告内容应根据拟录用职位的职位说明书编制；广告设计要突出企业标识；要使用令人鼓舞和印象深刻的广告语人才交流会；校园招募；职业介绍机构；雇员推荐和申请人自荐；猎头公司，也称作高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业Y(二)内部招募企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源，内部竞聘上岗，是内部招募的有效方式之一优点：提高得到升迁的员工的积极性和绩效；需要指导和培训比较少；提高所有员工对企业的忠诚度；充分利用现有员工能提高企业的投资回报不足之处：近亲繁殖；没得到提拔者可能不满；新主管不易建立领导声望；浪费内部候选人面谈的时间；从外部招募人才时易遭到现有员工抵制内部提升人员所需条件：企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度；企业文化鼓励员工个人的不断上进；完善的人员晋升和提拔制度五、人员甄选(一)人员甄选的概念人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程甄选要回答三个问题：应聘者能做什么?应聘者愿意做什么?应聘者是否合适?(二)人员甄选的意义员工甄选是为了确保企业发展所需高质量人力资源，聘用到合适的人选，会给企业带来可观利益心理学家约翰·霍兰德关于“人格-工作适应性理论”为人与工作的匹配关系提供了有力的佐证霍兰德把人格分为六种基本类型，每一种类型都有与其相适应的工作内容和性质。员工对工作的满意度和离职倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。社会型的个体应从事社会型的工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，依此类推。则会有最高的满意度和最低的离职率如一个企业在减少事故发生率方面存在着问题，它只甄选到那些具有高度安全意识的应聘者，从而使得问题得以解决六、人员甄选的方法(一)简历筛选简历中反映的客观信息，包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等，如果求职者不能达到这些客观指标，通常可以将其排斥在外筛选时还需要注意标准，如果标准不合适，可能将一些优秀的人才错过；如果筛选面过宽，又会增加面试时间和招募负担筛选简历时应着重注意的问题包括：求职者的就业历史，并确认是否有空白时间；工作变化的频率；审核简历中职责描述不够具体的地方；审核简历中表达模糊的地方1.根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法；2.根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。X观察法直接观察法阶段观察法工作表演法面谈法个别面谈集体面谈管理人员面谈调查问卷法开放式封闭式可自由回答所列答案中选择最适合的答案工作日志法：就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。工作实践法：指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。典型事件法：是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。工作分析的具体步骤：（补充）以观察、面谈法结合为例职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿步骤(1):职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2．准备最初的提纲，作为面谈的参考；3．列出此项工作的主要任务与职责。步骤(2):第一次工作现场考察1．目的:使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。步骤(3):谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤(4):第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。步骤(5):信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。步骤(6):职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤(7):职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2．最后的工作说明书应清楚、明了。职位说明书的内容-1基本资料(工作标识)（1）职务名称；（2）编号；（3）所属部门；（4）所辖人员；（5）定员人数；(6)编写日期工作描述工作概要工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作绩效标准Y任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性社会环境职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度职位说明书的内容-2Y工作说明书编写要求清晰具体简短使任职者一看就明白避免笼统含糊的语言，使用最基本的动词简短扼要，描述主要职责6-8项YX胜任能力分析必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备者将被淘汰。理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位成功重要条件。包含关键胜任能力因素。X关键胜任能力因素关键胜任能力因素认知能力个人工作风格人际交往能力分析和思考问题的能力在某种情境下采取何种行动工作成功与人际能力高度相关X胜任特征分析发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平X第二单元:招聘程序和策略招聘主要程序：准备阶段实施阶段评估阶段1.招聘需求分析：是否需要招聘？2.明确招聘岗位特征和要求：招何种条件的人？3.制定招聘计划和招聘策略：怎样去招？•招募：选渠道和方法，吸引合格应聘者。•选择：使用有效方法选出合适人员。•录用：双方做出决定，达成匹配。•对招聘的数量和质量评估•对招聘的时间效率和经济效率进行评估总结经验教训Y招聘计划人员需求清单招聘信息发布的时间、渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘的截止时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿招聘策略X招聘的人员策略：招聘人员是企业的窗口1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才的特殊手段。2、招聘人员的标准之一是热情；热情会感染别人，产生共鸣。3、招聘人员应当是一个公正的人；招聘人员的心胸决定人才入口的大小。4、其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经验；品德高尚、儒雅、高效。X招聘地点策略:考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、劳动力市场状况和招聘成本等。1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才越多费用越高。2、就近招聘（节省时间、成本）；3、招聘地点相对固定。全国范围-高级人才跨地区市场-中级管理与专业人才本地区-一般员工和技术工人X招聘时间策略：不适当的时间的危害：时间紧—标准降、选拔略。1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、计划好招聘时间：例征集简历时间：10天邮寄简历时间：4天面试需要时间：5天录用选择约需时间：3天通知时间并答复：10天新员工报到时间：24天因此，应在空缺出现前2个月刊登招聘广告。X第三单元：招聘渠道分析与选择招聘渠道挑选步骤：分析企业的招聘需求分析招聘人员特点确定适合的招聘来源选择适用的招聘方法选择合适的媒体发布收集应聘者资料Y内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心职业介绍所猎头公司X不同招聘方法适用的招聘对象:招聘方法适用对象不太适用发布广告中