项目总经理管理素养学员版01

-0-谢谢您的聆听祝您及您的企业事业蒸蒸日上实战派地产顾问有限公司-1-《项目总经理培养班》之《如何做一名优秀的项目总经理》主讲人:黄智2012年3月24日于成都-2-2012年龙湖AAB模式项目总经理培训班课程类别课程主题时间个人素养自我认识：如何做一名优秀的项目总经理1天管理能力如何管事：项目总经理角度的全面运营管理1天如何管钱：项目总经理角度财务管理1天如何管人：项目总经理角度人力资源管理1天如何管理风险：项目总经理角度的项目风险管理与危机公关1天业务技能项目总经理角度的项目投资管理与投资分析1天项目总经理角度的产品定位与全程营销管理2天项目总经理角度的设计管理与产品创新2天项目总经理角度的项目景观规划与施工管理1天项目总经理角度的示范区形象展示系统管理实务1天项目总经理角度的项目全面成本管理2天项目总经理角度的项目工程实施管理2天交流考察龙湖地产典型项目实地考察+龙湖项目总经理面对面交流2天-3-1736003317年沉淀：1994~20113大业务：地产开发+商业运营+物业服务1472584524240014座城市72个项目5845多名员工（含物业）24万业主2400多万平米土地储备面积600多万平米物业服务管理面积3万个社会就业岗位3亿元公益捐助4数字龙湖-4-41西部区域成都2007西安2重庆北京3常州沈阳大连2010烟台青岛无锡5上海杭州宁波2009环渤海区域长三角区域1994云南5龙湖的全国布局-5-主要内容一、项目总经理的角色二、项目总经理的八大思维三、项目总经理的三大管理能力四、项目总经理的三大禁区五、地产企业成功模型六、项目总经理常见问题研讨-6-项目总经理的角色认知龙湖地产的项目成功标尺优秀管理者的衡量标准及修炼项目总经理的角色项目总经理的权、责、利、要求项目总经理的愿景-7-⊙项目项目销售净利润率≥？%⊙内部收益率IRR≥？%⊙项目融资额≥？亿⊙项目集中交付率≥？%(别墅)⊙项目关键计划达成率≥？%⊙通过该项目实现品牌落地－销售期客户忠诚度？%⊙为后期项目培养项目总监和项目工程经理各1名龙湖地产项目成功的标尺－典型示例-8-带领团队创造直接业绩培育组织未来需要的（）树立或重树企业价值观德鲁克认为卓越管理者的衡量标准-9-直接业绩组织未来需要人才企业价值观财布施法布施无畏布施德鲁克管理智慧与佛家思想高度一致授人以鱼授人以渔授人以（）-10-卓越领导必读三位大师的书特劳特《定位》、《人生定位》。。。德鲁克《卓有成效的管理者》、《管理实践》。。。李泽厚《论语今读》、《美学四讲》。。。-11-个人能力修炼的九段模型自己做到自己知道自己做好让他人做到让他人知道让他人做好让大家做到让大家知道让大家做好专业管理领导-12-项目总经理的角色变化不是纯业务者不是某专业管理者不是单纯的执行者。。。。。。-13-相关者对项目总经理的期望项目总经理客户政府部门合作单位集团总经理竞争对手集团各部门其他项目总经理下级员工-14-项目总经理的角色定位实现项目目标的领导者企业文化推动者经验总结和分享者客户利益维护者合法经营者客户家庭梦想实现者区域示范者团队士气激励者问题解决者“球星”兼“教练“-15-项目总经理的职责及权限与企业的组织设计、个人能力、信任度相关-16-集团管控(母子公司)的三种模式（按授权程度）财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权•以财务指标进行管理和考核，•总部无业务管理部门•基于战略规划进行管理•总部一般无具体业务管理部门•通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司财务收入最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为的统一公司整体协调成长•保持竞争优势•财务控制•法律•企业并购•战略规划与控制•财务控制•人力资源•财务控制战略控制•业务实现过程控制•人力资源控制•多种不相关产业的投资运作•相关型产业运作•部分单一型产业•单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）核心特点类型-17-发展速度－专业/多样化－稳健/快速规模化地理位置－区域内－跨区域管控模式选择产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业项目规模－多项目大规模－少项目小规模子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱组织发展阶段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段公司管控模式的影响因素-18-项目公司优点缺点3.1职能管理型3.2矩阵管理型设开工销3.3项目公司管理型类型开发设计工程销售项目部发计程售开设工销发计程售职责分工实施条件•工程部只负责施工现场管理•职能部门内部实现规模经济•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求•项目公司成为区域开发工作的全权负责主体•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度地产项目管理常见的三种模式-19-龙湖集团与地区公司的分工-20-龙湖的组织管控思路矩阵式管理的细分-21-职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调11总经理弱矩阵-22-总经理职能经理职员职员项目经理项目协调职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员平衡矩阵-23-职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员PMO项目经理项目经理项目经理项目协调13强矩阵总经理-24-龙湖对项目总经理的职责组织项目前期市调，提出多种预案方案，进行投资分析（含投资回报分析及项目现金流分析），确定项目定位，报地域地产公司总经理审批；项目确定之后，组织（研发、营销相关人员）确定项目卖点并制定营销策划的关键节点，牵头编制项目实施计划，并按流程报批；参与项目概念设计、方案设计，对结果与研发负责人复审，之后按流程报批，牵头组织各阶段经济技术分析，并按流程报批；在初设之后，参与制定项目目标成本并报总经理批准，之后关注和了解目标成本的分解，对项目计划执行情况进行动态分析和监督（含项目外部环境预测、设计进展、工程进度、质量、销售计划等等），遇异常情况与相关部门协调，不能处理时向总经理汇报，对重大调整按流程报批；在销售阶段，与营销经理共同提出销售定价策略及销售计划，之后报地域公司总经理批准，参与管理与项目相关的客户投诉重要问题；参与项目重要公共关系的维护、管理；管理本项目对项目外的所有文件的收发和信息的流转，组织项目交房；组织项目的总结回顾；负责其他一切与项目相关但无明确负责部门的事务；-25-地产公司项目总经理的权力合同权限业务权限权力人事权限财务权限-26-关于项目总经理责、权差异的提醒项目总经理的能力、信任度会影响组织对岗位的定位及授权不同管控模式下对项目总经理责权有差异，但是方向一致不同企业、发展阶段、项目特点等会选择不同管控模式用市场化、更高的标准衡量自己，将促进个人更快成长项目总经理是培育地产公司总经理的重要岗位-27-项目总经理的利取决于公司认为个人能创造的（）！-28-ÿ典型地产对项目总经理及其相邻职位的要求标杆岗位及特点关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求6级第二、三阶段地区公司（4－10个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。对方向设立承担67%以上的责任，能自主设立工作方向、原则；弄懂了“一块儿”，正在“串成串儿”，有多业态、多项目的决策能力；有地区公司（或集团职能）外部竞争力视角；是地区公司（或集团职能）战略的参与制订者；所辖工作领域策略制订者；关键业务突破领导者。能培养4到5；能从外部吸引5、4级的优秀人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者。无功就是过；责任心＋上进心要向事业心转化，以最小化“搭便车问题”并规避“代理问题”；人员管理者向组织管理者转化；管理者向领导者转化；5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行对方向设立承担50%以上的责任（能在方向、原则指导下独立工作）；弄懂了“一面儿”，能在项目的一个职能领域（工程、营销、研发、成本）独挡一面，职能负责人只需在其有需求时被动提供支持；有全项目视角及跨项目视角；关键业务突破的主要实现者；能自觉与战略链接。能培养3到4；稳定可靠的人员管理者，能发展、任用不同风格的人；能与不同风格的上级有效合作。出现问题时，没有借口；上进心是核心要求，以规避“搭便车”问题；-29-ÿ对愿景的诠释她--是她--不是是一种理想和奋斗方向不是一个阶段性目标能无限接近不是一个必达目标是一种状态或场景不是一个数字是一个梦想不是职位、职责-30-有效借助愿景，激励和凝聚成员、达成组织目标是卓越领导和一般领导及管理者的重要区别！-31-龙湖地产的使命、愿景通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司-32-特别提醒反复强调身体力行团队共识机制落地螺旋提升-33-主要内容一、项目总经理的角色二、项目总经理的八大思维三、项目总经理的三大管理能力四、项目总经理的三大禁区五、地产企业成功模型六、项目总经理常见问题研讨-34-优秀项目总经理的八大思维…外部思维资源思维自我改变弹性应变系统分析聚焦思维价值导向相对性-35-龙湖：不卖我们能造的，给客户想要的原因：竞争过剩核心：市场、客户、竞争对手导向（非个人、内部组织）龙湖：客户敏感点管理、工程质量衡量指标个人修炼（）外部思维…外部思维资源思维自我改变弹性应变系统分析聚焦思维价值导向相对性-36-龙湖：核心价值观第一项“追求卓越”原因：高层就是结果说话核心：成果、绩效导向（非理由、原因、过程、流程）龙湖：阶段成果管理价值导向…外部思维资源思维自我改变弹性应变系统分析聚焦思维价值导向相对性-37-龙湖阶段成果体系的价值-38-阶段成果体系-39-龙湖的35个阶段关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果《项目投资分析模型（土地版）》开发部【2】《项目投资建议书》策划部、财务【3】《项目预案》设计部门【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】《项目一二级计划》总经办、项目负责人【7】《景观方案设计任务书》设计部门【8】《项目投资分析模型（启动版）》财务管理部【9】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销部门【10】《项目方案设计任务书》设计部门【11】《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计部门-40-序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果《项目方案设计成果》设计部门【13】《项目投资分析模型（方案版）》财务管理部【14】《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【15】《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【16】《成本测算及验算》成本管理部【17】《项目初步设计任务书》设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果《项目初步设计成果》设计部门【19】《景观方案设计成果》设计部门【20】《精装房方案设计任务书》设计部门【21】《项目投资分析模型（初设版）》财务管理部【22】《项目目标成本（执行版）》成本管理部【23】《项目销售指标》营销部门【24】施工准备阶段成果《项目管理指引》项目部【25】《三通一平实施方案》项目部【26】《施工、监理单